最初に期待していたことが２つありました。
１つ目は、理念経営のあり方について、第三者視点での意見を必要としていたこと。
２つ目は、理念経営にイノベーションを起こしたいということです。
最初に「スクウェアホイール」という絵を用いて、イノベーションについて学びました。更にワークショップを実施し、一人ひとりが「大切にしていること」や、「やりたいこと」をもとに理念を作っていきました。
この理念の言葉作りを、【現場で運用される】ことを目的に進めていたのがとても重要で、結果、生み出される商品にも影響を与えるものが出来た。この理念によって、メンバーは普通のウェディングを売っている集団ではないという認識を持つことができ、アイデアを生み出し、迅速に決断することができるようになったと思います。
- 課題
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- 第3者の視点から、理念経営についての客観的な意見を得たかった
- 新規事業を通じて、理念経営にイノベーションを起こせるチームを作りたかった
- 実施策
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- 一人ひとりが大切にしていること、会社が大切にしてきたことをもとに、ワークショップで組織の価値観や理念を体系化
- イノベーションを起こすための、シンプルなルールと、文化の形成
- 効果
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- 自分たちのコアバリューをもとに、社員で納得のできる意思決定ができるようになった
- 「スクエアホイール」という概念が、社内の共通言語として浸透
- 採用においても、価値観、コアバリューを重視するようになった
株式会社テイクアンドギヴ・ニーズ（以下T＆G）は、2017年5月に＜ソーシャライジング＞をコンセプトとしたホテル“TRUNK(HOTEL)”をオープンさせました。今回は、株式会社TRUNKを創業し代表取締役に就任されたT＆G野尻会長に新規事業の立ち上げ時の取り組みについてお話を伺いました。
※ソーシャライジング・・・「自分らしく、無理せず等身大で、社会的な目的を持って生活すること」
理念経営にイノベーションを起こせるチームづくりがしたかった
Q.導入にあたってどのようなことを期待されていたのでしょうか？
野尻：期待していたことは2つありました。1つは理念経営のあり方について、第三者視点での意見を求めていました。創業者って本能でマネージしていくので、ロジカルは後付けの部分があるんですよね。理念経営に正解があるのかないのかわからないし、とても時間のかかることなので、導いてほしかったんだと思います。だから、吉村さんの『イノベーターズ』を読んだ時、私がイメージしていた理念経営のアウトフレームと吉村さんの思想が合致していると思いました。だから、この人に導いてもらおうと。
2つめは、理念経営にイノベーションを起こすためです。新規事業をやることは決まっていたので、そのためにイノベーションを起こせるチームを作っていきたいと思っていました。普通の理念経営をしていくだけではなく、イノベーションを起こす。WorkHappinessさんは、大企業でのイノベーションにも取り組んでいたので、できると思いました。
“四角いタイヤになっていないか？”は私たちの口癖になっている。
Q.組織コンサルティングの導入によってどんなことが得られましたか？
野尻：まだ付き合って1年ですから、今の段階で振り返るのは正直難しいです。ただ、経営のツボというか、イノベーションについて学ぶことが多くあったのが大きいです。最初にWorkHappinessさんから教わったのは、四角いタイヤのワゴンのこと。
（※上図「スクエアホイール」：組織の陥りがちな状態を風刺画にしたもの）
あれが本当に大事で、“四角いタイヤを履こうとしていないか”、“荷台に重い荷物を載せようとしていないか”というのは今でも私たちの口癖になっていますよ。
丸いタイヤの状態を死守していかないと、イノベーションは起きづらい。この経営の指標になるものを私たちに植え付けてくれたことはすごく大きく、財産になっています。
また、理念経営におけるコアバリューの大切さも大きな学びになっています。新規事業の理念を考える段階で、徹底的に価値観について考えました。価値観が同じ人たちが夢を語るとそりゃ同じビジョンになりますよね。今では、採用のときでも価値観のことばかり言っているらしいですよ。この徹底ぶりは見事で、WorkHappinessさんの影響ですね。
Q.長期間のプロジェクトでしたが、何が一番残っていますか?
野尻：価値観が大事だというところです。もうそれだけでいいんじゃないかってくらい。私たちがやろうとしていることは、“ソーシャライジング”という新しいスタイルを世の中に作っていくことで、最初はたまたまそれがホテルっていう商品だけど、スタイルを作っていく途中には、ホテル以外の商品が生まれるかもしれない。仲間とこのスタイルを確立していきたい。同じ価値観を持った仲間を集めたい。それって当たり前なんですけど、その当たり前をきちんと教えてくれたことがすごく役立っています。
理念を皆で考えたんです！と自信を持って言える。
WorkHappinessの理念づくりは必ず個人の価値観を共有することからはじめます。
野尻：自社でやるにせよ、外部コンサルを入れるにせよ、理念って言葉を作ったらあとは置いておくだけになってしまう会社が多い中、うちはWorkHappinessさんに入ってもらって理念経営の大切さを伝えることができました。外部コンサルを入れるというのは経営のメッセージだと私は思うんです。
理念を作るワークショップでは、一人ひとりが大切にしていることや、会社の歴史を振返りながら会社が大切にしてきたことも抽出していきます。そして次々と問われます。「あなたたちは何がしたいの？」「あなたたちは何が表現したいの？」「誰にどんな価値を提供したいの？」・・・そうやって一人ひとりが大切にしていることややりたいことが理念になってきました。
このプロセスの何が良かったかというと、理念の言葉づくりが目的にならず、ちゃんと現場で運用されることを前提として進めていってもらえたところなんです。そのため、一旦言葉ができた後も、チームメンバーたちが「もっと運用しやすいようにするにはどうしたらよいか」を自分たちで考えるようになったんです。そういう文化が短期間で作れたのはよかったです。
また、ワークショップでは、メンバーの意見を中心に進めていたので、皆は自分の意見が反映されていると感じられました。一方で、大事なところはリーダーの方向性も入れることで、トップダウンとボトムアップをうまくバランスさせてファシリテーションしてくれました。
だから私は今でも、「この理念はコアバリューもビジョンも皆で考えたんです！」って自信を持って言えるんです。
コアバリューがあるから、「革新的でいよう」という意思決定ができる。
Q.理念経営の実践は、どんなところに効果がでていますか？
野尻：商品にも影響を与えていますよ。ウェディングでは、お客様に自分自身の価値観を問う宿題を出させてもらっているんです。それは、こちら側としてはとても意味のあることだと自信を持っているんですけど、SNSを見ると、「この間の宿題、中学校1年生以来だ」とか「まだやってない」とか。そんな追い込まれている大人いますか？笑
メンバーは、普通のウェディングを売っている集団じゃないんだという認識でやっているんです。それが大事だと思うから、私はいいなと思いますね。
他にも、コアバリューを大事にして、独創的でいよう、革新させよう、やりたいことに挑戦していこうって決めているから、働き方においても自分たちはこうすべきじゃないかっていうアイディアがいっぱい出るし、決断するときも自分たちのコアバリューを重んじて決断しようとしているし。
実は、ホテルなのに、正月三箇日を休むという案があるんです。“ホスピタリティ企業で働いている人たちにはお正月がないって悲しくないですか？”っていう疑問から、自分たちは革新的なホテルにしよう、と。そんな話が出ている時点で理念と向き合えているなと思うんです。それくらい、コアバリューが大事だといい続けてくれたことは、経営者にとってすごくありがたいことです。
イノベーションを起こすためには、ルールをシンプルに。最初の文化形成が大切。
Q.組織がイノベーションを起こしていくために、大切なことは何だと思いますか？
野尻：結局、ルールがミニマムなことが大事だと思います。どういう組織を作るかではなく、どういう文化にするか。イノベーションが起こりやすくなるためには、シンプルにしておくことが大切。なるべく丸いタイヤにしておく。
それから、外部のコンサルタントを入れることだと今は思っています。わざわざ別会社作ってイノベーション起こそうとしているけれど、内部だけだと無理だってことがわかりました。新会社にしたって、内部の人間が移動しただけなら、いろんな概念を親会社から持ってくるでしょう。結局カルチャーごと移籍することになってしまう。
イノベーションを起こしたいって会社が思っていても、イノベーションを起こさせないようにしているのも会社なんですよね。そこはもっとコンサルティング会社がリーダーにコミットさせて、日々ウォッチしていかないと、やっぱりパターン化に陥ってしまう。最初の文化形成がとても大事だと思います。
だから私は今、タイヤを丸くすることしかマネージメントしていないです。
