【人事必読】プレマネジメント研修とは？管理職を育てる前に企業がやるべき人材育成施策

1. なぜ今、プレマネジメント研修が必要なのか

多くの企業で、「管理職が育たない」「昇格後に苦労している管理職が多い」といった声が聞かれます。その背景には、管理職になる前段階での育成不足という共通課題があります。

これまで多くの企業では、管理職に昇格してから初めてマネジメント研修を受けさせるケースが一般的でした。しかし、いきなり役割や視点を切り替えることは簡単ではありません。結果として、本人は戸惑い、部下との関係に悩み、組織全体のパフォーマンスにも影響が及びます。

こうした課題を未然に防ぐために注目されているのが、プレマネジメント研修です。
プレマネジメント研修とは、管理職になる「前」の段階で、役割意識や考え方、行動スタイルを段階的に変えていくための育成施策です。

単なるスキル研修ではなく、個人プレイヤーから組織を支える存在へと成長するための準備期間として位置づけられています。人材育成・組織開発の観点からも、近年その重要性はますます高まっています。

2. プレマネジメント研修とは何か

2-1. プレマネジメントの定義

プレマネジメントとは、「管理職になる前段階で求められるマネジメント準備行動」を指します。
役職としては一般社員やリーダー層でありながら、後輩指導やプロジェクト推進など、部分的にマネジメント要素を担い始める時期にあたります。

この段階で重要なのは、成果の出し方を「自分一人」から「周囲とともに」へと切り替えることです。しかし、多くの企業では明確な育成設計がないまま、現場任せになっているのが実情です。

プレマネジメント研修は、この曖昧な移行期間を意図的に支援するための研修です。
管理職研修の前段階として位置づけることで、昇格後の混乱を大きく減らすことができます。

2-2. 管理職研修との違い

管理職研修とプレマネジメント研修は、目的も内容も異なります。
管理職研修は、評価・育成・意思決定といった「権限を前提としたマネジメント」が中心です。一方、プレマネジメント研修では、権限がない状態で周囲に影響を与える力を育てます。

例えば、部下への指示ではなく「依頼」、評価ではなく「フィードバック」、命令ではなく「合意形成」が求められます。
この違いを理解せずに同一の研修を実施すると、参加者は内容を自分ごととして捉えられません。

2-3. プレマネジメント研修の目的と役割

プレマネジメント研修の目的は、管理職スキルの先取りではありません。
最大の役割は、「役割意識の転換」と「視座の引き上げ」にあります。

• 自分の成果だけでなく、周囲の成果を意識する
  
• 指示待ちではなく、自ら働きかける
  
• 正解を出す人から、考える場をつくる人へ
  

こうした意識変化が起こることで、管理職昇格後の適応力が大きく高まります。

3. プレマネジメント層が直面する組織課題

プレマネジメント研修が必要とされる背景には、個人の能力不足ではなく、役割移行期に特有の組織課題が存在します。
この課題を正しく理解せずに研修を設計すると、「内容は良かったが、現場では変わらなかった」という結果になりがちです。

ここでは、多くの企業で共通して見られるプレマネジメント層特有の課題を整理します。

3-1. 個人プレイヤーから抜け出せない

プレマネジメント層の多くは、これまで「自分が動いて成果を出す」ことで評価されてきました。
その成功体験があるからこそ、次の段階への移行が難しくなります。

典型的には、次のような状態が見られます。

• 後輩よりも自分が動いた方が早いと感じてしまう
  
• 任せることに不安があり、仕事を抱え込む
  
• 周囲の仕事に目を向ける余裕がなくなる
  

本人としては責任感の表れですが、組織視点ではリスクになります。
この状態が続くと、本人の負荷が高まるだけでなく、後輩が育たず、チーム全体の力が伸びません。

プレマネジメント研修では、この問題を「意識の問題」ではなく、役割認識の問題として扱います。
求められている役割が変わったことを言語化し、行動レベルでの変化につなげることが重要です。

3-2. 周囲を動かす経験・スキルが不足している

プレマネジメント層は、管理職のような明確な権限を持っていません。
そのため、「周囲をどう動かせばよいか分からない」という壁にぶつかります。

よくあるのは、以下のような悩みです。

• 指示する立場ではないため、強く言えない
  
• 年上や他部署メンバーに頼みにくい
  
• 合意形成に時間がかかる
  

この段階で必要なのは、命令や権限ではなく、関係性をベースにした影響力です。
しかし、多くの企業ではこのスキルを体系的に学ぶ機会が用意されていません。

プレマネジメント研修では、「どう伝えれば協力を得られるか」「どのように期待値を合わせるか」といった、周囲を巻き込むための考え方と行動を扱います。
これにより、権限がなくても仕事を前に進める感覚を身につけることができます。

3-3. 管理職昇格後のミスマッチが起きやすい

プレマネジメント研修が不足している企業では、管理職昇格後にミスマッチが起こりやすくなります。
昇格したものの、「思っていた役割と違う」「自分には向いていない」と感じてしまうケースです。

このミスマッチが生じると、次のような問題が発生します。

• 管理職本人のモチベーション低下
  
• 部下との関係悪化
  
• 組織全体の意思決定スピード低下
  

これらは個人の問題ではなく、準備不足による構造的な課題です。
プレマネジメント研修を通じて、事前に「管理職とは何を担う役割なのか」「何が変わるのか」を理解させておくことで、昇格後のギャップを大きく減らすことができます。

4. プレマネジメント研修で習得すべきスキル

プレマネジメント研修の目的は、「管理職の仕事を先取りさせること」ではありません。
本質は、役割の変化に適応するための思考・行動の土台をつくることにあります。

この章では、プレマネジメント研修で必ず押さえるべき三つのスキル領域について、具体的に解説します。

4-1. 役割認識と視座を引き上げる力

プレマネジメント層に最初に必要なのは、スキル以前に役割の捉え直しです。
多くの人材は、「自分はまだプレイヤーである」という認識のまま、周囲からは「まとめ役」「橋渡し役」として期待されています。この認識のズレが、行動の迷いを生みます。

プレマネジメント研修では、次のような問いを扱います。

• これまで評価されてきた行動は何か
  
• 今後、組織から期待される行動は何か
  
• 自分の成果と、チームの成果はどう違うのか
  

これらを言語化することで、参加者は「求められている役割が変わった」ことを理解します。
視座が個人からチームへ、短期成果から中長期成果へと引き上げられることで、行動の軸が定まります。

この役割認識の転換が起こらないままでは、どれだけスキルを学んでも現場で活かされません。
その意味で、プレマネジメント研修の最重要テーマと言えます。

4-2. 周囲を巻き込むコミュニケーション力

プレマネジメント層は、管理職のような指示命令権を持ちません。
それにもかかわらず、プロジェクト推進や後輩育成など、周囲を動かす役割を担います。

この状況で必要になるのが、「巻き込むためのコミュニケーション力」です。
具体的には、以下のような力が求められます。

• 目的や背景を分かりやすく伝える力
  
• 相手の立場や状況を踏まえて依頼する力
  
• 意見の違いを調整し、合意形成する力
  

プレマネジメント研修では、単なる話し方ではなく、「なぜその伝え方が有効なのか」という構造を理解させます。
例えば、「結論から伝える」「相手にとってのメリットを示す」「判断材料を整理する」といった要素です。

これにより、参加者は感覚ではなく、再現性のある行動としてコミュニケーションを実践できるようになります。

4-3. チーム成果を意識した行動設計力

プレマネジメント層が次に直面するのが、「自分が頑張っているのに、チームとして成果が出ない」という壁です。
これは、行動の基準が依然として「自分がどう動くか」に留まっているために起こります。

プレマネジメント研修では、行動を次の視点で見直します。

• この行動は、誰の成果につながるのか
  
• 他のメンバーにどんな影響を与えるか
  
• 将来的にチームの力を高めるか
  

例えば、自分で仕事を抱え込む行動は短期的には成果につながりますが、長期的にはチーム力を下げます。
一方、時間をかけて任せる行動は、将来的な成果を生みます。

このように、「今の成果」と「将来の成果」を同時に考える視点を身につけることが、プレマネジメント研修の重要な狙いです。

4-4. 管理職へのスムーズな移行を支える準備力

プレマネジメント研修は、管理職登用の可否を判断する場ではありません。
しかし結果として、管理職としての適性や課題が見えやすくなるという効果があります。

研修を通じて、

• 周囲を巻き込むことにやりがいを感じるか
  
• チーム視点で考えることに抵抗がないか
  
• 責任の範囲が広がることをどう捉えるか
  

といった点が明らかになります。
これにより、本人・上司・人事が同じ視点で育成を考えられるようになります。

5. プレマネジメント研修の実施方法とプログラム設計

プレマネジメント研修は、内容そのもの以上に設計の質が成果を左右します。
どれだけ重要なテーマを扱っていても、現場と切り離された研修では行動変容は起こりません。
ここでは、人材育成・組織開発の観点から、効果を高めるための研修設計の考え方を整理します。

5-1. 研修形式の選択と設計の考え方

プレマネジメント研修は、以下のような形式で実施されることが一般的です。

• 集合研修
  
• オンライン研修
  
• 集合とオンラインを組み合わせたハイブリッド研修
  

どの形式を選ぶかは、企業文化や対象者の働き方によって異なります。重要なのは、「形式」ではなく、学習体験の質です。

プレマネジメント層は、日々の業務に追われながら研修を受けます。そのため、

• 自分の業務と直結して考えられるか
  
• 一方通行ではなく、考え・話す時間があるか
  
• 他者の視点から学べるか
  

といった点を満たす設計が求められます。
特にオンライン研修の場合は、短時間でも集中して参加できるよう、ワークと対話を意図的に組み込むことが重要です。

5-2. ワーク中心で設計する重要性

プレマネジメント研修では、講義中心の設計は適していません。
理由は明確で、役割意識や行動スタイルは、聞くだけでは変わらないからです。

そのため、研修では以下のようなワークを中心に構成します。

• 自分の役割・期待を整理するワーク
  
• 過去の行動を振り返るケース検討
  
• 周囲を巻き込む場面を想定したロールプレイ
  

これらのワークを通じて、参加者は「自分は今、どの立場に立っているのか」「どんな行動が求められているのか」を体感的に理解します。

特に効果的なのは、自分の実体験を題材にするワークです。
一般論ではなく、自分の現場に引き寄せて考えることで、研修内容が一気に自分ごとになります。

5-3. 現場と連動させるプログラム設計

プレマネジメント研修を成功させる最大のポイントは、研修と現場を切り離さないことです。
研修の場で「分かった」と感じても、現場で実践されなければ意味がありません。

そのため、プログラム設計では次の工夫が有効です。

• 研修内で「明日から試す行動」を明確にする
  
• 研修後に実践状況を振り返る機会を設ける
  
• 上司との対話テーマとして研修内容を設定する
  

これにより、研修が単発のイベントではなく、行動変容のプロセスとして機能します。

5-4. 上司・組織を巻き込む設計視点

プレマネジメント層だけに研修を行っても、組織側の受け入れ体制が整っていなければ、行動変容は定着しません。
特に重要なのが、上司の関与です。

例えば、研修で「周囲を巻き込む行動」を学んでも、上司がこれまで通りのやり方だけを求めると、受講者は元に戻ってしまいます。

そのため、研修導入時には以下を上司・経営層と共有しておくことが重要です。

• プレマネジメント研修の目的
  
• 期待する行動変化
  
• 現場での関わり方のポイント
  

これにより、研修が個人任せではなく、組織としての育成施策として機能するようになります。

6. 導入プロセスと成功のポイント

プレマネジメント研修は、「実施したかどうか」ではなく、どのようなプロセスで導入・運用したかによって成果が大きく変わります。
この章では、研修導入を成功させるために押さえておくべきポイントを、事前準備・実施・研修後フォローの3段階に分けて解説します。

6-1. 事前準備で押さえるべきポイント

プレマネジメント研修の成果は、実施前の準備段階で大きく左右されます。
特に重要なのは、「なぜこの研修を行うのか」を組織として明確にすることです。

事前準備として整理すべきポイントは以下のとおりです。

• 対象者は誰か（年次・役割・期待値）
  
• 現在の組織課題は何か
  
• 研修後にどのような行動変化を期待するか
  

例えば、「将来の管理職候補者としての意識づけ」が目的なのか、「現場での影響力を高めたい」のかによって、研修設計は変わります。
この目的が曖昧なままでは、受講者も研修の意義を理解できません。

また、事前アンケートを活用し、以下のような情報を把握しておくことも有効です。

• 現在の役割に対する認識
  
• 周囲との関わりで困っている点
  
• 管理職に対するイメージや不安
  

これらを踏まえることで、研修内容をより現場に即したものに調整できます。

6-2. 研修実施時に意識すべきポイント

研修当日に最も大切なのは、「安心して考えられる場」をつくることです。
プレマネジメント層は、評価の対象になりやすい立場にあるため、研修の場でも無意識に身構えてしまうことがあります。

そのため、研修実施時には次の点を意識します。

• 正解を求めすぎない
  
• 現状の行動を否定しない
  
• 試行錯誤を歓迎する雰囲気をつくる
  

こうした場づくりができると、参加者は自分の行動や考え方を率直に振り返ることができます。
結果として、表面的な理解ではなく、腹落ちした学びにつながります。

また、研修の中では「できていない点」だけでなく、「すでにできている点」にも目を向けることが重要です。
これにより、受講者は自信を持って次の行動に踏み出しやすくなります。

6-3. 研修後フォローで定着を図る

プレマネジメント研修は、実施して終わりではありません。
研修後のフォローがなければ、学びは日常業務の中で埋もれてしまいます。

研修後フォローとして効果的なのは、以下のような施策です。

• 研修後1〜2か月以内に振り返りの場を設ける
  
• 実践した内容を共有する機会をつくる
  
• 上司との1on1で研修内容を話題にする
  

特に、上司が研修内容を理解し、部下の行動変化に関心を示すことは、定着に大きく影響します。
「研修で学んだことを試していい」というメッセージが伝わることで、受講者は安心して新しい行動に挑戦できます。

6-4. 成功企業に共通する導入の考え方

プレマネジメント研修がうまく機能している企業には、共通点があります。
それは、研修を「単なる教育施策」ではなく、組織づくりの一環として捉えている点です。

• 管理職育成の全体設計の中に位置づける
  
• 上司・人事・経営が同じ目的を共有する
  
• 単年度ではなく、継続的な育成として考える
  

この視点を持つことで、プレマネジメント研修は組織の基盤づくりに大きく貢献します。

7. 企業規模・成長フェーズ別の導入ポイント

プレマネジメント研修は、どの企業にも有効な施策ですが、企業規模や成長フェーズによって最適な設計は異なります。
ここでは、人事・経営層が導入を検討する際に押さえておきたいポイントを整理します。

7-1. 中小企業におけるプレマネジメント研修の考え方

中小企業では、一人ひとりの役割範囲が広く、プレマネジメント層も「実務の中心人物」であるケースが多く見られます。
そのため、研修に割ける時間が限られている一方で、行動変化が組織に与える影響は非常に大きいという特徴があります。

中小企業で意識したいポイントは以下のとおりです。

• 抽象的な理論よりも、実務直結型の内容にする
  
• 自社の実例や実際の悩みを題材に扱う
  
• 研修時間を短く区切り、実践と振り返りを繰り返す
  

特に、プレマネジメント研修を「管理職候補者だけの特別な研修」にせず、「組織の中核を担う人材の育成」として位置づけることが重要です。
これにより、受講者の納得感と当事者意識が高まります。

7-2. 成長企業・拡大フェーズにおける導入ポイント

事業拡大期にある企業では、組織の急成長に人材育成が追いつかないという課題が起こりがちです。
特にプレマネジメント層が急増することで、「現場は回っているが、組織としての一体感がない」という状態に陥ることがあります。

このフェーズでのプレマネジメント研修の役割は、共通の考え方・行動基準をつくることです。

• プレマネジメントとして期待される役割を言語化する
  
• 周囲を巻き込む際の考え方を揃える
  
• 個人依存の仕事の進め方を減らす
  

研修を通じて「この立場の人は、こう考え、こう振る舞う」という共通理解をつくることで、組織拡大による混乱を最小限に抑えることができます。

7-3. 管理職候補者育成としてのプレマネジメント研修

計画的に管理職を育成している企業では、プレマネジメント研修は昇格前の必須ステップとして位置づけると効果的です。
この段階で研修を行うことで、昇格後の立ち上がりが格段に早くなります。

この場合、研修では以下の点を重視します。

• 管理職になると、何が変わるのか
  
• 自分の成果と、チーム成果の違い
  
• 責任範囲が広がることへの向き合い方
  

プレマネジメント研修を通じて、本人が「管理職としての働き方」を具体的にイメージできるようになることで、昇格後のギャップを大きく減らすことができます。

8. 効果測定とROIの考え方

プレマネジメント研修を導入する際、人事・経営層が必ず直面するのが「効果をどう測るか」という問いです。
この研修は短期的な数値改善だけでなく、中長期的な人材育成効果も含めて評価する必要があります。

8-1. 定量的な効果測定指標

定量的に把握しやすい指標としては、以下が挙げられます。

• 管理職昇格後の早期離脱率
  
• プロジェクト推進の停滞・遅延件数
  
• プレマネジメント層の残業時間や業務集中度
  

これらの指標は、研修前後で比較することで、一定の効果を把握することが可能です。

8-2. 定性的な効果測定指標

プレマネジメント研修では、定性的な変化も非常に重要です。

• 自分の役割をどう捉えているか
  
• 周囲との関わり方に変化があるか
  
• 将来の管理職に対する意欲や不安の変化
  

これらはアンケートや1on1面談を通じて把握できます。
特に、「以前より周囲を意識して行動するようになったか」といった質問は、研修効果を測るうえで有効です。

8-3. 人材育成投資としてのROI

プレマネジメント研修は、即効性のある施策ではありません。
しかし、管理職不全による生産性低下や離職リスクを防ぐという観点から見ると、非常にROIの高い投資と言えます。

短期成果だけで判断せず、「将来の組織基盤づくり」という視点で評価することが重要です。

9. よくある失敗とその回避策

最後に、プレマネジメント研修でよく見られる失敗と、その回避策を整理します。

よくある失敗例

• 管理職研修の簡易版として実施してしまう
  
• 研修を受けさせただけで終わる
  
• 上司が研修内容を理解していない
  

回避策

• プレマネジメント層専用の目的と設計を行う
  
• 研修後フォローを前提にプログラムを組む
  
• 上司・人事・経営で目的を共有する
  

これらを意識するだけでも、研修の成果は大きく変わります。

10. まとめ｜プレマネジメント研修は「管理職育成の土台」

プレマネジメント研修は、管理職を育てるための「準備期間」を意図的につくる施策です。
管理職になってから学ばせるのではなく、管理職になる前に役割と視点を育てることが、組織の安定と成長につながります。

特に、人材育成・組織開発の視点から見ると、プレマネジメント研修は次の価値を持ちます。

• 管理職昇格後のミスマッチを防ぐ
  
• チーム成果を生み出す人材を増やす
  
• 組織全体のマネジメント力を底上げする
  

将来の管理職を「選ぶ」だけでなく、「育てる」。
その第一歩として、プレマネジメント研修は今後ますます重要な施策となるでしょう。

プレマネジメント研修の導入をご検討の際は、ぜひワークハピネスにご相談ください。貴社の課題に、一緒に取り組んでいきましょう。