経営者人材をどう育成するか？管理職止まりを越えるための実践的アプローチ

経営者・経営人材の育成が、なぜ今これほど重要なのか

人材育成という言葉は多くの企業で使われていますが、「経営者を育てる」「経営人材を育成する」という視点で整理されているケースは決して多くありません。多くの場合、人材育成はスキル習得や業務遂行力の向上を目的としたものに留まり、経営判断を担える人材をどう育てるかという議論は後回しにされがちです。

しかし、事業環境の変化が激しくなる中で、経営者一人に意思決定が集中する状態は大きなリスクを抱えています。市場の変化、顧客ニーズの多様化、働き方の変化など、現場に近いところで判断すべきテーマが増え続けているからです。その結果、「判断できるのは社長だけ」「任せたいが任せられる人がいない」という状態に陥る企業も少なくありません。

本来、経営は特別な才能を持った一部の人だけが担うものではありません。適切な経験と環境があれば、経営者視点で考え、意思決定できる人材は育ちます。重要なのは、経営人材育成を個人の能力開発として捉えるのではなく、組織としてどう設計するかという視点です。

この記事では、「人材 育成 経営 者」というテーマを軸に、経営人材とは何か、なぜ育たないのか、そしてどうすれば育つのかを、理論と実践の両面から整理していきます。

経営者育成・経営人材育成が経営課題になっている背景

環境変化と意思決定スピードの関係

近年、多くの経営者が感じているのは、「判断すべきことが増えすぎている」という実感ではないでしょうか。新規事業の検討、既存事業の改善、組織体制の見直し、人材配置の判断など、経営判断の対象は広がり続けています。

こうした状況で、すべての判断を経営者一人が担い続けることは現実的ではありません。意思決定のスピードが落ち、機会損失が生まれるだけでなく、経営者自身の負荷も高まります。その結果、重要なテーマほど先送りされ、組織全体の成長が鈍化していくこともあります。

この課題を根本的に解決するためには、経営判断を分担できる人材、すなわち経営人材の育成が不可欠です。経営人材が増えることで、判断が現場に近いところで行われ、変化への対応力が高まります。

属人的経営の限界と組織化の壁

創業期や成長初期の企業では、経営者の個人的な判断や経験が大きな強みになります。しかし、事業規模が拡大するにつれて、そのやり方は次第に限界を迎えます。属人的な経営は、再現性が低く、引き継ぐことが難しいからです。

多くの企業で見られるのが、「優秀な管理職はいるが、経営を任せられる人がいない」という状態です。業務遂行能力は高いものの、全体を俯瞰し、長期的な視点で判断する経験が不足しているケースが少なくありません。

これは個人の能力不足ではなく、経営者視点を育てる設計がなされてこなかった結果です。経営人材育成を後回しにしてきた企業ほど、組織化の壁に直面しやすくなります。

「後継者がいない」問題の正体

後継者不足は、多くの企業が抱える課題です。しかし、その背景には「適任者がいない」というよりも、「経営者として育てる機会がなかった」という現実があります。経営に必要な経験や判断の場に触れないままでは、経営者候補が育つことはありません。

経営人材育成は、特定の誰かを後継者に指名することではなく、複数の人が経営視点を持てる状態をつくることです。その状態があって初めて、持続的な経営が可能になります。

経営人材とは何か｜管理職との決定的な違い

管理職と経営人材の役割の違い

管理職と経営人材は混同されがちですが、その役割は大きく異なります。管理職は、与えられた目標を達成するために、業務を管理し、メンバーをまとめる役割を担います。一方、経営人材は、目標そのものをどう設定するか、どこに資源を投下するかを判断する役割を持ちます。

つまり、管理職は「正しく実行する人」、経営人材は「何を選ぶかを決める人」と言えます。この違いは、求められる視点や思考の質にも表れます。経営人材には、部分最適ではなく全体最適で考える力が求められます。

経営人材に求められる視座・視野・意思決定

経営人材に共通する特徴は、視座が高く、視野が広いことです。自部門の成果だけでなく、組織全体や中長期の影響を考えた判断ができます。また、変えられない条件に悩むのではなく、自分や周囲を巻き込みながら変えられることに集中します。

さらに重要なのが、意思決定への責任を引き受ける姿勢です。経営人材は、正解が分からない状況でも判断を下し、その結果から学び続けます。この経験の積み重ねが、経営者視点を育てていきます。

成果を出す人と経営を担える人の違い

個人として成果を出す人が、必ずしも経営を担えるとは限りません。成果を出す人は、自分の努力やスキルで結果を出すことができますが、経営人材は他者を通じて成果を生み出します。

この違いを理解せずに昇進させると、「優秀なプレイヤーを失い、未熟な経営者を生む」という状態に陥ります。経営人材育成とは、この違いを前提に、役割と経験を意図的に設計する取り組みなのです。

なぜ管理職は経営人材に育たないのか

スキル教育中心の育成の限界

多くの企業で行われている管理職育成は、マネジメントスキルや業務知識の習得が中心です。部下育成、評価面談、業務管理といったテーマは重要ですが、それだけでは経営人材には育ちません。なぜなら、経営に必要なのは「正しいやり方」を知っていることよりも、「何を選ぶか」を判断する力だからです。

スキル教育は、答えがある前提で成り立っています。一方、経営判断には明確な正解がないことがほとんどです。その不確実な状況で決断し、結果から学ぶ経験が不足していると、管理職はいつまでも「上に確認する人」に留まります。

指示待ちを生む組織構造

管理職が経営人材に育たない背景には、個人ではなく組織構造の問題があります。意思決定が経営者に集中し、現場で判断する余地がない環境では、主体性は育ちません。判断しても覆される、失敗すると責められる、こうした経験が重なると、人は自然と指示を待つようになります。

この状態は、本人の意欲の問題ではありません。主体性を発揮する意味がない環境であれば、合理的な行動として指示待ちが選ばれているに過ぎないのです。経営人材育成を進めるためには、判断の余白を意図的につくる必要があります。

「失敗できない環境」が成長を止める理由

経営人材に必要なのは、成功体験だけではありません。むしろ重要なのは、失敗から学ぶ経験です。しかし、多くの組織では失敗が評価を下げる要因として扱われます。その結果、管理職は無難な選択をし、挑戦を避けるようになります。

失敗が許容されない環境では、経営者視点は育ちません。なぜなら、経営判断とは常にリスクを伴うものだからです。失敗を責めるのではなく、学習に変える文化をつくることが、経営人材育成の前提となります。

経営人材育成の前提となる人材観・組織観

人は本来、主体的に成長しようとする存在

経営人材育成を考える上で重要なのは、人材観です。人は管理しなければ動かない存在ではなく、本来は自分で考え、成長しようとする力を持っています。その力が発揮されないのは、能力不足ではなく、環境による制約が原因であることが多くあります。

やる気を引き出そうとするのではなく、やる気を削いでいる要因を取り除く。この視点に立つことで、育成のアプローチは大きく変わります。経営人材育成も同様で、本人の資質を疑う前に、環境設計を見直す必要があります。

オーナーシップが育つ条件

経営人材に欠かせないのが、オーナーシップです。オーナーシップとは、与えられた仕事をこなすことではなく、「自分がこの組織をどう良くするか」を考え、行動する姿勢です。この感覚は、責任だけを押し付けても生まれません。

自分で選び、決めた経験があるからこそ、人は結果に向き合い、改善しようとします。意思決定への参加、裁量のある役割、フィードバックのある環境が揃うことで、オーナーシップは育っていきます。

変えられないことではなく、変えられることに集中する力

経営人材は、すべてをコントロールできるわけではありません。市場環境や外部要因など、変えられない条件は数多く存在します。その中で、何に影響を与えられるのかを見極め、行動できる力が求められます。

この視点が育つと、問題に直面したときの反応が変わります。嘆くのではなく、整理し、周囲を巻き込みながら解決に向かう。この姿勢こそが、経営者視点の土台となります。

経営人材を育てるのは「教育」ではなく「経験と環境」

なぜ「教育」だけでは経営人材は育たないのか

経営人材育成というと、まず研修や勉強会を思い浮かべる企業は少なくありません。経営知識、財務、戦略思考といったテーマを学ぶこと自体は有益ですが、それだけで経営者視点が身につくことはほとんどありません。理由は明確で、経営とは「知っていること」ではなく「決めて引き受けること」だからです。

経営の現場では、情報が不完全な状態で判断を下すことが常に求められます。正解が分からない中で選択し、その結果に責任を持ち、次の打ち手を考える。この一連のプロセスは、座学では体得できません。教育によって知識を増やしても、実際に判断する経験がなければ、経営人材としての力は育たないのです。

経営者視点が育つ「経験」の正体

経営人材を育てる経験とは、単に難しい仕事を任せることではありません。ポイントは、その経験が「組織全体への影響を考えざるを得ない構造」になっているかどうかです。たとえば、自部門の成果だけでなく、他部門や会社全体への影響を踏まえて意思決定する役割を担う経験は、視野を一段引き上げます。

部門横断プロジェクト、新規事業の検討、事業計画の策定、重要な資源配分の検討などは典型的な例です。これらの経験では、利害の異なる関係者を調整し、限られた資源の中で何を優先するかを考える必要があります。この「選択とトレードオフ」を繰り返すことが、経営者視点を育てます。

意思決定への参加がオーナーシップを生む

経営人材育成において欠かせないのが、意思決定への参加です。最初から最終決定権を与える必要はありませんが、判断のプロセスに関わる機会を意図的につくることが重要です。どの選択肢があり、何を基準に判断しているのか。その思考過程に触れることで、経営の見方が身についていきます。

さらに、自分の意見や判断が実際の決定に影響を与えた経験は、強いオーナーシップを生みます。「自分の判断で組織が動いた」という実感があるからこそ、人は結果に向き合い、改善しようとします。これは、指示された仕事をこなすだけでは得られない感覚です。

経験を成長に変える「環境」の設計

同じ経験をしても、人によって成長の度合いが異なるのは、環境の違いによるところが大きいです。経営人材育成における環境とは、挑戦と学習が両立できる状態を指します。判断を任せながらも、放置しない。失敗しても責めず、振り返りを支援する。このバランスが重要です。

特に大切なのは、失敗を許容する文化です。経営判断には必ずリスクが伴います。失敗が評価を下げるだけの環境では、無難な選択しかされなくなります。一方で、失敗を学習の材料として扱う環境では、挑戦が積み重なり、判断の質が高まっていきます。

日常の仕事を「経営人材育成の場」に変える

経営人材育成は、特別なプログラムを用意することではありません。日常の仕事をどう設計するかが本質です。役割の与え方、裁量の範囲、フィードバックの頻度、振り返りの質。これらを少し変えるだけで、仕事は育成の場に変わります。

経営者や上位層の役割は、すべてを決めることではなく、判断の場をつくり、学習が起こる環境を整えることです。その環境の中で、人は自ら考え、選び、成長していきます。経営人材育成とは、まさに組織のあり方そのものを問う取り組みなのです。

経営人材育成を進める具体的プロセス

育成対象の見極めと期待役割の明確化

経営人材育成は、誰に対して、何を期待するのかを明確にするところから始まります。単に年次や役職で候補者を決めると、本人の納得感が得られず、育成が形骸化しやすくなります。重要なのは、「この人に、どの範囲の経営的判断を担ってほしいのか」を具体的に言語化することです。

期待役割が曖昧なままでは、本人は何を学べばよいのか分かりません。経営人材育成では、業績責任、意思決定の範囲、周囲を巻き込む役割などを整理し、本人と合意形成を行うことが不可欠です。このプロセス自体が、経営視点を育てる第一歩になります。

段階的な裁量移譲と支援のバランス

いきなり大きな権限を渡すのではなく、段階的に裁量を移譲していくことが、経営人材育成の基本です。最初は小さな判断から始め、徐々に影響範囲を広げていきます。判断の難易度が上がるにつれて、必要な視点や情報の扱い方も変わっていきます。

ここで重要なのは、任せきりにしないことです。決めるのは本人ですが、振り返りや助言を通じて思考を整理する支援が必要です。この関係性があることで、安心して挑戦できる環境が生まれます。

上司・経営者の関わり方が成長を左右する

経営人材育成において、上司や経営者の関わり方は決定的な影響を持ちます。細かく指示を出す関わりは、短期的には成果が出ても、長期的には主体性を奪います。一方で、完全に放置すると、不安や混乱を招きます。

求められるのは、「答えを教えないが、考え方は支援する」関わりです。問いを投げかけ、視点を広げることで、本人が自ら判断できるようになります。この姿勢が、経営人材育成の質を高めます。

企業規模・成長フェーズ別 経営人材育成の考え方

中小企業・創業期における経営人材育成のポイント

中小企業や創業期の企業では、経営者の意思決定スピードと現場との距離の近さが大きな特徴です。事業の方向性、顧客対応、資源配分といった経営判断が日常業務と地続きで行われるため、経営人材が育つ「素材」は本来豊富に存在しています。

しかし一方で、経営判断がすべて経営者個人の頭の中で完結してしまうと、その学習は共有されません。なぜその判断をしたのか、他にどんな選択肢があったのかが語られないままでは、周囲は結果だけを見ることになります。その結果、経営は「特別な人にしかできないもの」という認識が固定化されやすくなります。

このフェーズで重要なのは、経営者の意思決定をブラックボックスにしないことです。判断の背景や迷いを言語化し、あえて共有することで、周囲は経営の思考プロセスを学びます。また、小さな経営判断を任せる経験を意図的につくることで、経営人材の芽が育ち始めます。

事業拡大期に起こりやすい育成のズレとその修正

事業が拡大し、組織が大きくなるフェーズでは、経営人材育成が難しくなります。この段階では、業務の標準化や管理体制の整備が優先され、管理職の役割が強化されます。その結果、「管理はできるが、経営的な判断はできない人材」が増えていきます。

特に起こりやすいのが、部門最適に閉じた判断です。各部門の成果を最大化することが評価されるため、全社視点での意思決定やトレードオフを考える経験が不足します。これにより、管理職は増えても、経営人材は育たないという状態に陥ります。

このフェーズでは、部門を越えたテーマや、全社的な課題に向き合う経験を意図的に設計することが重要です。経営人材育成とは、役職を与えることではなく、視点を引き上げる経験を積ませることだと捉え直す必要があります。

成熟企業における経営人材育成の再設計

成熟企業では、これまでの成功体験が組織文化として強く根付いています。その成功体験があるからこそ、安定した運営が可能になる一方で、新しい挑戦や意思決定が慎重になりすぎる傾向も生まれます。この環境では、経営人材育成が形式的なものになりやすくなります。

役職や年次に応じた育成プログラムが整っていても、実際には大きな判断を任される機会が少なく、経営者視点が育ちにくいというケースも少なくありません。表面的には育成しているように見えても、実質的な経営経験が不足している状態です。

成熟企業における経営人材育成では、既存の枠組みを一度疑うことが求められます。変革を前提とした役割設定や、これまでのやり方を問い直すテーマへの挑戦を通じて、経営者視点を再び鍛えていく必要があります。

フェーズ共通で押さえるべき視点

企業規模や成長フェーズが異なっても、共通して重要なのは「経営人材は自然には育たない」という前提です。経営人材育成は、個人任せではなく、組織として意図的に設計するものです。

どのフェーズであっても、意思決定への参加、裁量のある役割、振り返りの機会が揃って初めて、経営人材は育ちます。企業の成長段階に合わせて、その設計を更新し続けることが、持続的な経営人材育成につながります。

経営人材育成で起こりがちな失敗とその乗り越え方

研修をやれば育つと思ってしまう

経営人材育成に取り組もうとした際、最初に研修を導入する企業は多くあります。経営知識や戦略思考を学ぶこと自体は無意味ではありませんが、それだけで経営人材が育つと考えるのは危険です。研修はあくまで補助的な手段であり、育成の中心にはなりません。

研修で学んだ内容を、実際の意思決定や行動に結びつける場がなければ、知識は蓄積されるだけで終わります。経営人材育成において重要なのは、「学んだことを使わざるを得ない状況」をつくることです。経験と環境が伴わない研修は、育成ではなく情報提供に留まってしまいます。

権限移譲だけして支援をしない

「任せなければ育たない」という考え方は正しい一方で、任せ方を誤ると逆効果になります。特に多いのが、権限や責任だけを渡し、支援をしないケースです。この状態では、本人は孤立し、不安を抱えながら判断することになります。

経営人材育成における権限移譲は、丸投げではありません。決定権は本人に委ねつつも、思考を整理する対話や振り返りを行うことが不可欠です。支援のない権限移譲は、成長ではなく消耗を生みやすくなります。

経営者の関わり方が一貫していない

経営人材育成がうまくいかない理由として見落とされがちなのが、経営者自身の関わり方です。ある時は任せ、ある時は口を出す。判断を尊重する時と、覆す時の基準が曖昧。このような関わり方は、育成対象者に混乱を与えます。

経営人材育成では、経営者の姿勢そのものがメッセージになります。どこまで任せるのか、どのタイミングで介入するのか、その基準を明確にし、一貫した関わりを続けることが重要です。一貫性があるからこそ、安心して挑戦できる環境が生まれます。

短期成果だけで評価してしまう

経営人材育成は、中長期の取り組みです。しかし、短期的な業績や結果だけで評価してしまうと、育成は停滞します。挑戦的な判断ほど、短期的には成果が見えにくいこともあります。

判断の質、視野の広がり、周囲を巻き込む力など、経営人材としての成長は行動や思考の変化に表れます。結果だけでなく、その過程を評価する視点を持つことが、育成を継続させる鍵になります。

まとめ：経営者を育てるとは、組織の未来を設計すること

経営人材育成とは、特定のスキルや知識を身につけさせることではありません。経営者視点で考え、判断し、その結果に向き合う経験を積み重ねられる環境をつくることです。その環境があって初めて、人は主体性を発揮し、オーナーシップを持って行動するようになります。

管理職を増やすことと、経営人材を育てることは同義ではありません。経営人材は、役職ではなく経験によって育ちます。意思決定への参加、裁量のある役割、失敗から学べる文化。これらを意図的に設計することが、経営者に求められる役割です。

また、経営人材育成は一度つくって終わるものではありません。企業の規模や成長フェーズが変われば、必要な経営人材のあり方も変わります。その変化に合わせて育成の設計を見直し続けることが、持続的な経営につながります。

人は本来、成長し、貢献したい存在です。その力を引き出すかどうかは、環境と関わり方次第です。経営者を育てるとは、個人を変えることではなく、組織のあり方を問い直し、未来を設計する取り組みなのです。

経営者人材育成をご検討の際は、ぜひワークハピネスにご相談ください。貴社の課題に、一緒に取り組んでいきましょう。