OJT指導とは？指導者の役割・指導方法・計画設計から研修・評価まで人事が押さえるべき完全ガイド

OJT指導は、新人育成や若手定着を支える代表的な人材育成手法として、多くの企業で導入されています。しかし実務の現場では、「指導者によって教え方がばらつく」「OJTが属人化している」「指導しているはずなのに育っていない」といった課題を抱えるケースも少なくありません。
その背景には、OJT指導を現場任せにし、人事としての設計や支援が十分に行われていないという構造的な問題があります。

本来、OJT指導は単なる業務引き継ぎではなく、指導者の役割定義・指導方法の整理・計画的な育成設計を前提として機能する仕組みです。とくにOJT指導者には、業務スキルだけでなく、育成視点やフィードバック力が求められ、適切な研修や評価制度との連動が欠かせません。

本記事では、人事部の立場から OJT指導とは何か をあらためて整理したうえで、OJT指導者の役割、具体的な指導方法、指導計画の立て方、指導者研修の考え方、さらには評価・効果測定までを体系的に解説します。
OJT指導を「現場任せの育成」から「組織として機能する育成施策」へ進化させたい人事担当者の方に向けた、実務に活かせる完全ガイドです。

OJT指導とは何か

OJT指導とは、人材育成施策の中でも現場を起点にした育成手法として位置づけられる考え方です。単なる業務の引き継ぎや実務フォローではなく、計画的・意図的に人を育てる行為そのものを指します。人事部にとっては、育成制度全体を設計するうえで欠かせない基盤となります。

OJT指導の定義

OJT（On the Job Training）指導とは、実際の業務を通じて、上司や先輩が部下・後輩に対して行う計画的な育成活動を指します。重要なのは、「仕事をさせながら自然に覚えさせる」ことではなく、あらかじめ育成意図や到達目標を持って行われる点です。

OJT指導の本質は、業務経験を通じてスキルや知識を習得させるだけでなく、考え方や行動基準、仕事への向き合い方まで含めて伝えることにあります。つまり、業務遂行能力と同時に、組織人としての成長を促す仕組みといえます。

OJT指導に含まれる要素としては、以下のようなものが挙げられます。

• 業務の目的や背景を説明すること
• 実務の進め方を段階的に教えること
• 実践後に振り返りやフィードバックを行うこと
• 成長状況を見ながら任せる範囲を調整すること

これらを継続的に行うことで、OJTは単なる「現場任せの育成」ではなく、組織的な人材育成手法として機能します。

OJTとOFF-JT・研修との違い

OJT指導を正しく理解するには、OFF-JTや一般的な研修との違いを整理しておくことが重要です。人事施策としては、これらを対立概念ではなく、役割の異なる育成手段として捉える必要があります。

以下は、OJT・OFF-JT・研修の主な違いを整理したものです。

項目	OJT指導	OFF-JT	研修
実施場所	職場・現場	職場外・会議室など	社内外問わず
学習方法	実務を通じた経験学習	座学・演習	座学・ワーク・ケース
指導者	上司・先輩社員	講師・人事	講師・外部専門家
特徴	即実践・個別最適	知識の体系化	理論・意識づけ
主な目的	行動・成果の定着	理解・知識習得	視座の引き上げ

OJT指導は「現場で成果を出す力」を育てることに強みがあり、OFF-JTや研修は「知識や考え方を整理する場」として機能します。人事部として重要なのは、OJTだけに依存せず、OFF-JTや研修とどう組み合わせるかを設計する視点です。

OJT指導が重視される背景

近年、OJT指導があらためて重視されている背景には、組織環境や働き方の変化があります。かつてのように「見て覚える」「長く働けば自然に育つ」前提が成り立たなくなっているためです。

OJT指導が重要視される主な理由として、以下が挙げられます。

• 人材の早期戦力化が求められている
• 採用難により、育成の質が企業競争力に直結している
• 業務の高度化・属人化が進んでいる
• リモートワーク等で暗黙知が伝わりにくくなっている

こうした環境下では、現場任せ・指導者任せのOJTでは限界があり、人事が介在した設計型OJTへの転換が求められます。OJT指導は、単なる教育手法ではなく、組織の再現性や持続性を支える仕組みとして位置づけられるようになっています。

そのため、人事部には「OJTをやっているかどうか」ではなく、「OJT指導が意図通り機能しているか」「育成成果が可視化されているか」という設計・運用の視点が求められます。OJT指導を制度として捉え直すことが、これからの人材育成における重要な一歩となります。

OJT指導者（指導員・指導係）とは

OJT指導者とは、現場で実務を通じた育成を担う役割であり、人事施策と現場運営をつなぐ重要な存在です。制度としてOJTを設計していても、実際に育成を機能させるかどうかは、OJT指導者の関わり方に大きく左右されます。そのため人事部にとっては、「誰を指導者に任せるか」「どこまでを役割とするか」を明確に定義することが欠かせません。

OJT指導者とは

OJT指導者とは、業務の遂行を通じて、部下や後輩の成長を計画的に支援する担当者を指します。現場で一緒に仕事をしながら、業務の進め方や判断基準、仕事に対する姿勢を伝える役割を担います。

重要なのは、OJT指導者は「教える人」ではなく、「育成を通じて成果につなげる人」であるという点です。単なる作業説明や質問対応にとどまらず、業務経験をどう成長に結びつけるかを意識した関与が求められます。

OJT指導者に期待される基本的な役割は次の通りです。

• 業務内容や目的を言語化して伝える
• 実践機会を段階的に設計する
• 行動や成果に対してフィードバックを行う
• 不安やつまずきを早期に察知する
• 人事や上司と連携し育成状況を共有する

このように、OJT指導者は「現場の育成責任者」として、組織的な人材育成を支える存在といえます。

指導者と上司・管理職の違い

OJT指導者は、上司や管理職と混同されやすい役割ですが、担う機能や責任範囲は異なります。人事部としては、この違いを曖昧にしないことが、育成の属人化や負担集中を防ぐポイントになります。

両者の違いを整理すると、以下のようになります。

項目	OJT指導者	上司・管理職
主な役割	日常業務を通じた育成	組織運営・成果責任
関与の頻度	高い（日常的）	相対的に低い
評価権限	原則なし	あり
目的	行動・スキルの定着	目標達成・マネジメント
立場	現場の伴走者	組織の意思決定者

OJT指導者は、上司の代わりではありません。上司や管理職が「成果と評価」を担うのに対し、OJT指導者は「成長のプロセス」に深く関わります。両者の役割を切り分け、連携させることが、OJTを機能させる前提条件となります。

指導主事・メンター制度との違い

OJT指導者は、指導主事やメンターといった他の育成役割とも混同されがちです。しかし、それぞれの制度は目的や関与の仕方が異なります。

違いを明確にすることで、育成施策全体の整理がしやすくなります。

項目	OJT指導者	指導主事	メンター
主な目的	業務遂行力の育成	専門的・制度的指導	精神的・キャリア支援
関与内容	実務指導・フィードバック	方針・基準の提示	相談・助言
関係性	業務上の直接関係	組織横断・専門立場	原則上下関係なし
成果の対象	行動・スキル	制度理解・専門性	意識・定着

OJT指導者は、業務と最も近い距離で育成を行う役割であり、日々の仕事の中で成長を促します。一方、メンターは心理的な支えや中長期視点での助言が中心となり、役割は補完的です。

人事部としては、これらを単独で運用するのではなく、「OJT指導者を軸に、必要に応じて指導主事やメンターを組み合わせる」という設計が求められます。役割の違いを明確にしたうえで制度化することが、育成の質と再現性を高める鍵となります。

OJT指導者の役割

OJT指導者は、単に業務を教える存在ではなく、現場での成長プロセスを担保する役割を持ちます。人事制度としてOJTを設計しても、日々の業務の中でその意図を具体的な行動に落とし込むのはOJT指導者です。そのため、人事部としては「何を任せ、どこまでを期待するのか」を明確に定義する必要があります。

業務指導の役割

OJT指導者の最も基本的な役割は、業務を通じた実践的な指導です。ただ作業手順を伝えるのではなく、業務の背景や判断基準まで含めて伝えることで、再現性のあるスキル習得を促します。

業務指導において重要なのは、いきなり完成形を求めないことです。業務の難易度や責任範囲を段階的に設計し、経験を積ませながら理解を深めていくことが求められます。

主な業務指導の役割には、以下が含まれます。

• 業務の目的やゴールを明確に伝える
• 作業手順だけでなく考え方を説明する
• 実践の場を意図的に用意する
• ミスやズレをその場で修正する
• 業務の優先順位や時間配分を示す

このような関わりを通じて、OJT指導者は「できる・できない」ではなく、「なぜそうするのか」を理解させる役割を担います。

育成・成長管理の役割

OJT指導者は、業務を教えるだけでなく、育成の進捗や成長状況を把握・管理する役割も担います。これは評価を下すことではなく、成長を支援するための観察と調整です。

育成・成長管理においては、短期的な成果だけで判断しないことが重要です。行動の変化や理解度の深まりなど、プロセスを継続的に捉える視点が求められます。

具体的には、次のような役割が含まれます。

• 習得状況や理解度の確認
• つまずきや不安の早期把握
• 任せる業務範囲の調整
• 定期的な振り返りの実施
• 次の成長ステップの提示

OJT指導者がこの管理機能を果たすことで、育成は「場当たり的な指導」から「計画的な成長支援」へと変わります。

人事・上司との連携

OJT指導者の役割は、現場の中だけで完結するものではありません。人事部や上司と情報を共有し、育成方針や評価制度と連動させることが重要です。

特に人事部にとっては、OJT指導者からのフィードバックが、制度改善や育成設計を見直すための重要な材料となります。

連携の観点では、以下のようなポイントが挙げられます。

• 育成計画や到達目標の共有
• 成長状況や課題の報告
• 指導上の負荷や悩みの相談
• 評価・配置判断への情報提供

連携先	連携内容	目的
人事部	育成状況・課題共有	制度改善・全体最適
上司・管理職	成長度合いの報告	評価・役割調整
他指導者	指導方法の共有	育成品質の平準化

OJT指導者が現場の実態を適切に橋渡しすることで、人事施策は机上の設計に終わらず、実効性を持った育成制度として機能します。OJT指導者の役割を明確にし、連携を前提とした設計を行うことが、人材育成を成功させる重要な要素となります。

OJT指導の基本方針

OJT指導を機能させるためには、個々の指導者の力量や熱意に委ねるのではなく、組織としての共通方針を持つことが不可欠です。OJTは現場で行われるからこそ、考え方が曖昧だと属人化しやすく、人によって育成の質に差が生まれます。人事部には、OJT指導を「仕組み」として成立させる基本方針の設計が求められます。

OJT指導方針の考え方

OJT指導方針とは、「現場でどのような考え方で人を育てるのか」を言語化した指針です。業務効率を優先するあまり、目先の成果だけを求めるOJTになってしまうと、育成は形骸化します。

基本となるのは、業務遂行と人材育成を切り離さずに捉える視点です。OJT指導は、短期的な生産性と中長期的な人材価値の両立を前提に設計されるべきものです。

OJT指導方針を考える際の主なポイントは以下の通りです。

• 育成の目的と到達イメージを明確にする
• 「教えること」と「任せること」のバランスを定める
• 成果だけでなく行動プロセスも重視する
• 指導者の裁量範囲を整理する

これらを共通認識として持つことで、OJTは単なる現場対応ではなく、組織戦略に沿った育成施策として位置づけられます。

属人化を防ぐための視点

OJT指導で最も起こりやすい課題が、属人化です。指導内容や基準が人によって異なると、育成の再現性が失われ、現場に不公平感や混乱が生じます。

属人化を防ぐためには、「人に依存しない仕組み」を意識することが重要です。指導者の経験や感覚に頼る部分を、できる限り言語化・共有する視点が求められます。

属人化防止のための具体的な観点としては、次のようなものがあります。

• 業務手順や判断基準を文書化する
• 到達レベルを段階的に定義する
• 指導内容や進捗を記録・共有する
• 指導者ごとの判断差をすり合わせる

観点	属人化が起きやすい状態	防止の方向性
指導内容	口頭説明のみ	ルール・基準の明文化
到達基準	感覚的評価	レベル定義の統一
進捗管理	個人任せ	記録・共有の仕組み
判断基準	指導者依存	共通ガイドの整備

属人化を完全になくすことは難しくても、影響を最小化する設計を行うことが、人事の重要な役割です。

組織としてのOJT設計

OJT指導を安定的に運用するには、組織としての設計視点が欠かせません。個々の現場でバラバラに行われるOJTでは、育成成果が蓄積されず、改善も進みません。

組織としてOJTを設計する際には、「設計・運用・改善」の循環を意識することが重要です。

組織的OJT設計に含まれる要素は次の通りです。

• OJT指導者の役割・責任の明確化
• 育成計画・到達目標の設定
• 人事制度・評価制度との接続
• 定期的な振り返りと改善

設計要素	内容	人事の関与ポイント
役割定義	指導者・上司の切り分け	責任範囲の明文化
育成計画	業務×成長ステップ	全体設計と標準化
評価連動	成長プロセスの反映	制度との整合
改善運用	定期レビュー	PDCA設計

組織としてOJTを設計することで、育成は「現場の善意」から「再現性のある仕組み」へと進化します。人事部が主導してOJT指導の基本方針を定めることが、長期的な人材育成と組織成長を支える土台となります。

OJT指導方法の全体像

OJT指導方法は一つの型に固定されるものではなく、対象者の経験値や役割、育成目的に応じて使い分けるものです。人事部としては、個々の現場任せにするのではなく、OJT指導方法の全体像を整理し、どの場面でどの方法を用いるのかを設計する視点が求められます。

OJT指導方法の種類

OJT指導方法には、現場で自然に行われているものも含め、いくつかの代表的な型があります。重要なのは、指導者が無意識に行うのではなく、意図して使い分けることです。

主なOJT指導方法は以下の通りです。

• 手本提示型：まずやって見せ、全体像を理解させる
• 同行・伴走型：一緒に業務を行いながら段階的に任せる
• 分解指導型：業務を工程ごとに分けて教える
• 振り返り重視型：実践後のレビューで理解を深める
• 課題付与型：考えさせる課題を与え、自走を促す

指導方法	主な特徴	適した場面
手本提示型	完成形を示す	初期理解・新人
同行・伴走型	安心感が高い	習熟前段階
分解指導型	理解が深まる	複雑な業務
振り返り重視型	学習定着	全フェーズ
課題付与型	自律性向上	中堅・経験者

これらを単独で使うのではなく、成長段階に応じて組み合わせることで、OJTの効果は高まります。

新人OJTと経験者OJTの違い

OJT指導は、対象者が新人か経験者かによって、設計思想そのものが異なります。同じ指導方法を適用すると、過不足が生じやすくなります。

新人OJTでは、「不安を取り除き、基本行動を定着させる」ことが最優先です。一方、経験者OJTでは、「考え方のすり合わせ」や「役割拡張」が主なテーマになります。

両者の違いを整理すると、次のようになります。

項目	新人OJT	経験者OJT
主目的	基本習得・早期定着	役割拡張・成果向上
指導内容	手順・ルール中心	判断基準・応用
関与頻度	高い	必要に応じて
フィードバック	即時・具体	定期・対話型
任せ方	小さく段階的	裁量を広げる

新人と経験者では、「教える量」ではなく、「任せ方」と「問いかけ」の比重が大きく変わる点が特徴です。

後輩・部下指導としてのOJT

OJTは新人育成だけの手法ではありません。後輩や部下を育てる日常的な関わりそのものがOJTであり、継続的な成長支援の仕組みとして機能します。

後輩・部下指導におけるOJTでは、答えを与えるよりも、考えさせる関与が重要になります。業務を通じて判断力や責任感を育てる視点が求められます。

後輩・部下指導としてのOJTで意識すべきポイントは以下の通りです。

• 目的や期待役割を明確に伝える
• 任せた業務の背景を共有する
• 結果だけでなく判断プロセスを見る
• 失敗を学習機会として扱う
• 次の成長課題を言語化する

観点	不十分なOJT	望ましいOJT
任せ方	丸投げ	期待値を明示
指導	指摘中心	対話・問いかけ
評価	結果のみ	プロセス重視
関係性	上下関係	伴走・支援

後輩・部下指導としてのOJTは、育成とマネジメントの境界に位置する重要な行為です。人事部としては、このOJTが「属人的な面倒見」ではなく、組織的な育成行動として評価・支援される設計になっているかを確認することが求められます。

OJTの代表的な指導法

OJTは「現場で教える」という共通点はあるものの、指導の進め方にはいくつかの代表的な型があります。指導者の感覚に任せて行うのではなく、指導法のパターンを理解し、意図的に使い分けることが、育成の質を安定させる鍵となります。人事部にとっては、これらを共通言語として整理しておくことが重要です。

OJTによる指導の基本パターン

OJT指導の基本パターンは、「示す → やらせる → 振り返る」という循環で構成されます。この流れを意識することで、指導は場当たり的な対応ではなく、学習として機能します。

基本パターンの流れは次の通りです。

• 目的・ゴールを共有する
• 業務のやり方を示す
• 実際にやらせてみる
• 結果とプロセスを振り返る
• 次の改善点を確認する

フェーズ	指導者の役割	期待される効果
事前共有	目的・基準提示	不安の軽減
実践	任せて観察	行動経験
振り返り	フィードバック	学習定着
改善	次の課題提示	成長継続

この基本パターンを繰り返すことで、OJTは単なる作業指示から、成長を促す育成行動へと変わります。

業務分解型OJT

業務分解型OJTは、業務を細かい工程や要素に分解し、一つずつ習得させていく指導法です。特に業務が複雑な場合や、新人・異動者の育成に適しています。

この方法の強みは、つまずきの原因を特定しやすい点にあります。全体を一度に任せるのではなく、難易度を調整しながら段階的に進めることで、学習負荷を適切に管理できます。

業務分解型OJTの主なポイントは以下の通りです。

• 業務全体の流れを可視化する
• 工程ごとに到達レベルを設定する
• 習得状況に応じて次工程へ進める
• 部分的な成功体験を積ませる

分解ステップ	指導内容	確認ポイント
全体理解	業務フロー説明	流れの把握
工程習得	個別作業指導	正確性
組み合わせ	工程連結	一貫性
自走	一連業務実施	再現性

業務分解型OJTは、属人化防止や品質安定にも効果的であり、標準化を進めたい業務に向いています。

フィードバック重視型OJT

フィードバック重視型OJTは、実践後の振り返りを中心に据えた指導法です。業務そのものよりも、「どう考え、どう行動したか」に焦点を当てる点が特徴です。

この指導法では、結果の良し悪しだけでなく、判断プロセスを言語化することが重要になります。指導者が一方的に評価するのではなく、対話を通じて気づきを促します。

フィードバック重視型OJTで意識すべきポイントは次の通りです。

• 事実と解釈を切り分けて伝える
• 良かった点と改善点を両方扱う
• 本人の自己認識を引き出す
• 次の行動につながる示唆を出す

観点	不十分なフィードバック	有効なフィードバック
タイミング	後回し	できるだけ即時
内容	結果のみ	行動・思考
伝え方	一方的指摘	対話型
目的	注意・是正	学習・成長

フィードバック重視型OJTは、経験者や後輩指導に特に有効で、主体性や判断力の向上につながります。人事部としては、指導者がこの視点を持てるよう、共通のフレームや研修と連動させることが重要です。

OJT4段階職業指導法

OJTの代表的な体系として知られているのが、4段階職業指導法です。現場での指導を属人的にせず、一定の型に沿って進めるための考え方であり、特に新人育成や業務引き継ぎの場面で高い効果を発揮します。人事部にとっては、OJT指導を標準化するための基本フレームとして理解しておく価値があります。

4段階職業指導法とは

4段階職業指導法とは、仕事を教えるプロセスを4つの段階に分けて進める指導法です。もともとは製造業を中心に体系化された考え方ですが、現在では職種を問わず幅広く活用されています。

この手法の特徴は、「一度に教えすぎないこと」と「実践と確認を繰り返すこと」にあります。順序を守って進めることで、理解不足や思い込みによるミスを防ぎ、再現性のある習得を促します。

4段階は以下の流れで構成されます。

• 第1段階：やってみせる
• 第2段階：説明しながらやってみせる
• 第3段階：やらせてみる
• 第4段階：振り返り・定着

各段階の指導内容

4段階職業指導法は、それぞれの段階で指導者の関わり方が明確に異なります。段階を飛ばさず進めることが、学習効果を高めるポイントです。

第1段階：やってみせる

まずは、指導者が業務の完成形を示します。この段階では細かい説明を加えすぎず、「全体像」を理解させることが目的です。

• 業務の流れを通しで見せる
• 完成イメージを持たせる
• 不安を減らす

第2段階：説明しながらやってみせる

次に、指導者が作業を行いながら、判断理由や注意点を言語化します。ここで初めて「なぜそうするのか」を伝えます。

• 手順・判断基準を説明する
• 注意点や失敗例を補足する
• 質問を受け付ける

第3段階：やらせてみる

実際に対象者に業務を任せる段階です。指導者は口出しを控え、観察に徹します。必要に応じて軌道修正を行います。

• 本人に実践させる
• 途中介入は最小限にする
• 行動・思考を観察する

第4段階：振り返り・定着

最後に、実践内容を振り返り、理解度や改善点を確認します。次の行動につなげることが重要です。

• 良かった点・改善点を整理
• 本人の気づきを引き出す
• 次回の課題を設定する

段階	指導の主眼	指導者の役割
第1段階	全体理解	見せる
第2段階	理解深化	説明する
第3段階	実践習得	任せる
第4段階	定着・改善	振り返る

現場で活かす際の注意点

4段階職業指導法はシンプルな手法ですが、運用を誤ると形式的になりやすい点には注意が必要です。特に忙しい現場では、段階を省略してしまうケースが多く見られます。

現場で活かすための注意点として、以下が挙げられます。

• 第1・第2段階を省略しない
• 理解度を確認せず次に進まない
• 指導者が答えを先に言いすぎない
• 業務内容に応じて粒度を調整する

よくある失敗	背景	改善の方向性
いきなりやらせる	時間不足	段階遵守
説明過多	不安配慮	要点整理
振り返り不足	忙しさ	短時間レビュー
画一運用	柔軟性欠如	業務別調整

4段階職業指導法は、「丁寧に教えるための手法」ではなく、「効率よく定着させるための型」です。人事部としては、この考え方を指導者研修やOJT方針に組み込み、現場で無理なく回る形に落とし込むことが重要になります。

OJT指導計画・指導計画書

OJTは現場で行われる育成手法であるため、「計画を立てずに始めてしまう」「結果的に人任せになる」という課題が起こりやすい施策でもあります。OJT指導計画・指導計画書は、こうした属人的な運用を防ぎ、育成を組織的に機能させるための土台となります。

OJT指導計画が必要な理由

OJT指導計画が必要とされる最大の理由は、OJTが「やっているつもり」になりやすい点にあります。現場で業務を教えていれば育成していると認識されがちですが、計画がなければ、育成内容や進捗、成果を正しく把握することはできません。

指導計画を立てることで、育成は次のように変わります。

• 育成の目的とゴールが明確になる
• 指導内容の抜け漏れを防げる
• 指導者ごとのばらつきを抑えられる
• 人事・上司が状況を把握できる

また、人事部の視点では、OJT指導計画は「現場に任せきりにしないための管理ツール」でもあります。計画があることで、OJTは単なる現場対応ではなく、人材戦略の一部として位置づけられる施策になります。

指導計画書に含める項目

OJT指導計画書は、詳細すぎても運用されず、簡素すぎても形骸化します。重要なのは、「現場で使える粒度」で設計することです。

一般的に、指導計画書に含めるべき主な項目は以下の通りです。

• 育成対象者・指導者
• 育成目的・到達目標
• 対象業務・習得内容
• 指導方法・進め方
• 期間・スケジュール
• 評価・確認方法

これらを整理すると、次のような構成になります。

項目	内容	設計のポイント
対象者・指導者	誰を誰が育成するか	責任範囲の明確化
育成目的	何を目指すか	成果・行動の定義
習得内容	教える業務	業務分解
指導方法	どう教えるか	OJT手法の選択
期間	いつまでに	現実的な設定
確認方法	どう判断するか	主観排除

指導計画書は「管理のための書類」ではなく、「指導者と育成対象者の共通認識をつくるためのツール」であるという位置づけが重要です。

進捗管理と見直し

OJT指導計画は、作って終わりでは意味がありません。運用の中で進捗を確認し、必要に応じて見直すことで初めて機能します。

進捗管理では、成果だけでなく、行動や理解度の変化を見る視点が求められます。できた・できないの二択で判断すると、育成は停滞しがちになります。

進捗管理・見直しのポイントは以下の通りです。

• 定期的に進捗確認の場を設ける
• 計画通り進まない理由を整理する
• 業務量・難易度を調整する
• 指導方法そのものを見直す

タイミング	確認内容	見直し観点
定期確認	習得状況	ペース調整
つまずき時	理解度	教え方修正
節目	到達度	目標再設定
終了時	成果・課題	次計画反映

人事部としては、進捗管理を「監視」ではなく「支援」として設計することが重要です。OJT指導計画とその見直しを通じて、育成は現場任せから脱却し、再現性のある人材育成プロセスとして組織に定着していきます。

OJT指導目標の設定

OJTを実効性のある育成施策にするためには、「何を目指すのか」を明確にすることが欠かせません。OJT指導目標は、日々の指導内容や進め方の判断軸となるものであり、指導者と育成対象者の双方にとっての共通のゴールになります。人事部にとっては、OJTを制度として評価・改善するための重要な基盤でもあります。

OJT指導目標とは

OJT指導目標とは、一定期間のOJTを通じて、どのような状態になってほしいかを具体化したものです。単なる業務習得の有無ではなく、「どのレベルで」「どのように業務を遂行できるか」までを含めて設定します。

目標が曖昧なままOJTを行うと、指導は場当たり的になり、評価も主観的になりがちです。指導目標を設定することで、育成の方向性が揃い、進捗確認や見直しがしやすくなります。

OJT指導目標の役割は、次の点に集約されます。

• 指導内容の優先順位を明確にする
• 指導者と育成対象者の認識を揃える
• 成長度合いを確認する基準になる
• 評価・配置判断の材料になる

スキル目標と行動目標

OJT指導目標は、「スキル目標」と「行動目標」の両面から設定することが重要です。どちらか一方だけでは、育成の質は安定しません。

スキル目標は、業務を遂行するための知識や技術の習得を指します。一方、行動目標は、仕事への取り組み方や判断の仕方など、日常の行動に関する目標です。

両者の違いと役割を整理すると、以下のようになります。

項目	スキル目標	行動目標
対象	知識・技術	行動・姿勢
内容例	手順理解、操作習得	報連相、判断基準
測り方	実務確認	観察・対話
育成効果	業務遂行力	再現性・自律性

目標設定の際は、「〇〇ができるようになる」だけでなく、「〇〇を意識して行動できる」という表現を用いることで、行動変容につながりやすくなります。

評価制度との接続

OJT指導目標は、評価制度と切り離して考えるものではありません。評価と接続されていない目標は、形骸化しやすく、指導者の負担感も高まります。

評価制度と接続する際のポイントは、「成果評価」と「育成評価」を混同しないことです。OJT期間中は、結果だけでなく、成長プロセスを評価に反映する設計が求められます。

評価制度との接続における主な観点は以下の通りです。

• OJT目標を評価項目の一部として扱う
• 到達度を段階評価で捉える
• 行動変化を評価コメントに反映する

観点	不十分な設計	望ましい設計
評価基準	成果のみ	プロセス＋成果
タイミング	期末のみ	途中確認あり
連動性	形式的	実質的反映

OJT指導目標を評価制度と接続することで、OJTは「教える行為」から「育てる仕組み」へと進化します。人事部がこの接続設計を担うことで、育成と評価が分断されず、組織全体として一貫した人材育成が可能になります。

OJT指導力とは

OJTを機能させるかどうかは、制度や計画以上に「OJT指導力」に左右されます。業務知識が豊富でも、指導力が伴わなければ育成は進みません。OJT指導力とは、現場で人を育て、成長を成果につなげるための総合的な力であり、人事部にとっては育成施策の質を左右する重要な概念です。

OJT指導力の考え方

OJT指導力は、生まれ持った資質ではなく、考え方と行動の積み重ねによって高められる能力です。単に「教えるのが上手い」という意味ではなく、育成の目的を理解し、相手の成長段階に応じて関わり方を調整できる力を指します。

OJT指導力の中核にあるのは、次の三つの視点です。

• 相手の理解度・成長段階を把握する力
• 業務経験を学習に変換する力
• 成長を継続させる関係性を築く力

これらが揃うことで、OJTは場当たり的な指示ではなく、計画的な育成行動として機能します。人事部としては、OJT指導力を「属人的スキル」ではなく、育成可能な能力として定義することが重要です。

技術力と指導力の違い

OJT指導において混同されやすいのが、技術力と指導力の違いです。業務ができる人が、必ずしも良い指導者とは限りません。

両者の違いを整理すると、役割の本質が見えてきます。

項目	技術力	指導力
主体	自分	相手
目的	業務を正確に行う	相手を成長させる
焦点	結果・効率	プロセス・理解
再現性	個人に依存	他者にも広がる

技術力は「自分ができる力」であり、指導力は「他人ができるようになる力」です。OJT指導力が求められる場面では、技術力をそのまま押し付けるのではなく、相手の理解レベルに合わせて分解・翻訳する力が必要になります。

フィードバック力の重要性

OJT指導力の中でも、特に重要なのがフィードバック力です。実務経験は、振り返りがなければ学習に変わりません。フィードバックは、業務を「経験」で終わらせず、「成長」に変えるための要です。

有効なフィードバックには、いくつかの共通点があります。

• 行動と結果を切り分けて伝える
• 良い点と改善点の両方を扱う
• 感想ではなく事実を基にする
• 次の行動につながる示唆を含める

観点	不十分なフィードバック	OJT指導力が高い対応
内容	抽象的な評価	行動レベルで具体化
目的	注意・指摘	学習・改善
関係性	一方通行	対話・相互理解
タイミング	後回し	できるだけ即時

フィードバック力が高まることで、指導は叱責や評価ではなく、成長支援のコミュニケーションになります。人事部としては、OJT指導者研修などを通じて、このフィードバック力を体系的に育成することが、OJT全体の質向上につながります。

OJT指導力は、現場任せにせず、組織として育てるべき能力です。この視点を持つことが、OJTを一過性の施策ではなく、持続的な人材育成の仕組みに変える第一歩となります。

OJT指導者研修の必要性

OJTは多くの企業で実施されている一方で、その質は指導者個人の経験や感覚に大きく左右されがちです。OJT指導者研修は、こうした属人的な運用を是正し、組織として安定した育成を実現するための基盤施策として位置づけられます。人事部にとっては、OJTを制度として機能させるために欠かせない取り組みです。

なぜOJT指導者研修が必要か

OJT指導者は「現場で一番近くで育成を担う存在」であるにもかかわらず、指導の仕方について体系的に学ぶ機会が与えられていないケースが少なくありません。その結果、自己流の指導が常態化し、育成効果にばらつきが生じます。

OJT指導者研修が必要とされる理由は、次の点に集約されます。

• 指導の考え方や基準を統一するため
• 業務と育成を両立させる視点を持たせるため
• 指導者の心理的・時間的負担を軽減するため
• 人事施策としてのOJTを現場に浸透させるため

研修を通じて、OJT指導は「任された役割」ではなく、「組織から期待されている役割」であることが明確になります。

指導者任せOJTのリスク

OJTを指導者任せにすると、短期的には回っているように見えても、中長期的にはさまざまなリスクが顕在化します。特に人事部が把握しづらい点に問題が潜みやすくなります。

指導者任せOJTで起こりやすいリスクには、以下があります。

• 指導内容・水準のばらつき
• 育成が特定の人に依存する
• 指導者の負荷増大・疲弊
• 育成成果が可視化されない

観点	指導者任せOJT	研修を前提としたOJT
指導基準	個人判断	共通理解
育成品質	ばらつき大	一定水準
負担感	個人に集中	分散・支援
人事把握	困難	可視化可能

こうしたリスクを放置すると、OJTは「やっているが成果が出ない施策」になり、結果的に人材定着や生産性にも影響を及ぼします。

研修で扱うべきテーマ

OJT指導者研修では、単なるコミュニケーション論や精神論にとどまらず、現場で即使える実践的テーマを扱うことが重要です。内容が抽象的すぎると、現場で再現されません。

研修で扱うべき主なテーマは以下の通りです。

• OJTの目的・基本方針の理解
• OJT指導者の役割と責任
• 指導方法・指導パターン
• フィードバックの考え方と実践
• 指導計画・目標設定の進め方

テーマ	主な内容	研修での狙い
OJTの基本	方針・全体像	共通認識形成
指導方法	型・使い分け	実践力向上
フィードバック	伝え方	成長促進
計画・目標	設計視点	再現性確保
連携	人事・上司	仕組み化

OJT指導者研修は、一度実施して終わりではなく、継続的に見直すことで効果を発揮します。人事部が主導して研修を設計・運用することで、OJTは個人依存から脱却し、組織として人を育てる文化へと進化していきます。

経験者向けOJT指導者研修・育成方法

経験を積んだOJT指導者は、業務理解が深く、現場を回す力を持っています。一方で、その経験の豊富さゆえに指導が自己流になりやすく、育成の再現性や納得感に課題が生じることも少なくありません。経験者向けOJT指導者研修は、これまでの指導を否定するものではなく、整理し、磨き直すための場として設計することが重要です。

経験者指導者の課題

経験者のOJT指導者には、共通して見られやすい課題があります。本人の能力や姿勢の問題ではなく、「経験が前提になりすぎている」ことが背景にあります。

代表的な課題としては、次のような点が挙げられます。

• 自分の成功体験を前提に指導してしまう
• 暗黙知が多く、説明が省略されがち
• できない理由より、できない事実に目が向く
• 指導が注意・修正中心になりやすい

観点	起こりやすい状態	組織的な課題
指導内容	経験則ベース	再現性が低い
伝え方	省略・抽象化	理解のズレ
評価視点	結果重視	成長過程が見えない
関わり方	指摘中心	主体性が育たない

経験者向け研修では、これらを「課題」として指摘するのではなく、構造として理解させることがポイントになります。

指導方法の振り返り

経験者向けOJT指導者研修の中核は、指導方法の振り返りです。新しい手法を一方的に教えるのではなく、これまでの指導を言語化し、整理するプロセスが重要になります。

振り返りで扱うべき主な観点は以下の通りです。

• どの場面で、どのような指導をしているか
• 成果が出た指導と、出なかった指導の違い
• 自分が無意識に省略している判断ポイント

振り返り観点	問いの例	得られる効果
指導場面	いつ・何を教えたか	行動の可視化
判断基準	なぜそう指示したか	暗黙知の言語化
成果差	うまくいった理由	再現性向上
失敗例	伝わらなかった点	改善視点獲得

このプロセスを通じて、経験者自身が「自分の指導の型」に気づくことが、育成力向上の第一歩になります。

フィードバック力を高める育成

経験者向けOJT指導者育成において、最も重点を置くべきなのがフィードバック力です。経験者ほど、無意識に評価や結論を先に伝えてしまう傾向があります。

フィードバック力を高めるためには、「伝える力」ではなく、引き出す力に焦点を当てた育成が有効です。

育成のポイントとしては、次のような観点が挙げられます。

• 事実と評価を切り分ける
• 相手の意図や考えを先に聞く
• 良かった点を構造的に言語化する
• 次の行動につながる問いを投げる

観点	従来型フィードバック	育成型フィードバック
主体	指導者	対象者
内容	結論・評価	行動・思考
形式	一方通行	対話
目的	是正	学習・成長

経験者向け研修では、ロールプレイや事例共有を通じて、このフィードバックの違いを体感させることが効果的です。

経験者向けOJT指導者研修・育成は、「教え直し」ではなく、「進化させる」取り組みです。人事部がこの位置づけを明確にし、経験を強みに変える設計を行うことで、OJT指導者は現場の負担要員ではなく、組織の育成資産として機能するようになります。

OJT指導マニュアルの整備

OJTは現場密着型の育成手法である一方、属人化やばらつきが起こりやすいという特性があります。その課題を補完するのが、OJT指導マニュアルです。マニュアルは現場の裁量を奪うものではなく、育成の前提条件と共通認識を揃えるための基盤として機能します。人事部にとっては、OJTを制度として安定運用するための重要なツールです。

OJT指導マニュアルの役割

OJT指導マニュアルの役割は、「正解を一つに縛ること」ではありません。指導者ごとの判断や工夫を活かしつつ、最低限守るべき考え方や進め方を示すことにあります。

主な役割は以下の通りです。

• OJT指導の目的・方針を共有する
• 指導者の役割と期待値を明確にする
• 指導方法の共通フレームを示す
• 人事と現場の認識ギャップを減らす

観点	マニュアルがない場合	マニュアルがある場合
指導基準	個人依存	共通理解
育成品質	ばらつき	一定水準
引き継ぎ	属人的	再現可能
人事管理	可視化困難	状況把握可能

OJT指導マニュアルは、現場での指導を「属人的な善意」から「組織的な育成行動」へと引き上げる役割を果たします。

マニュアル化すべき内容

OJT指導マニュアルは、詳細すぎると読まれず、抽象的すぎると使われません。重要なのは、現場で判断に迷いやすいポイントを中心に整理することです。

マニュアル化すべき主な内容は以下の通りです。

• OJTの基本方針・目的
• OJT指導者の役割と責任
• 代表的な指導方法・進め方
• 指導計画・目標設定の考え方
• フィードバックの基本ルール
• 人事・上司との連携方法

項目	記載内容の例	意図
基本方針	OJTの位置づけ	判断軸共有
役割定義	指導者の責任範囲	期待値明確化
指導方法	基本パターン	実践支援
目標設定	スキル・行動	育成一貫性
フィードバック	伝え方の型	品質安定
連携	報告・相談	仕組み化

業務手順書と異なり、OJT指導マニュアルは「人にどう関わるか」を扱う点が特徴です。そのため、行動例や注意点を簡潔に示す構成が適しています。

現場運用との整合性

OJT指導マニュアルが形骸化する最大の原因は、現場実態との乖離です。現場で使えない内容は、どれだけ完成度が高くても機能しません。

整合性を保つために意識すべきポイントは以下の通りです。

• 現場ヒアリングを前提に作成する
• 現行のOJT実態を否定しすぎない
• 例外対応の考え方を示す
• 定期的に見直す仕組みを持つ

観点	形骸化しやすい状態	整合性を保つ工夫
内容	理想論中心	現場事例反映
運用	読まれない	研修と連動
更新	放置	定期レビュー
位置づけ	管理書類	実務支援ツール

OJT指導マニュアルは「完成させること」が目的ではなく、「使われ続けること」が目的です。人事部が現場と対話しながら更新を重ねることで、マニュアルは静的な資料ではなく、育成文化を支える生きたツールとして機能します。

OJT指導におけるコメント・フィードバック

OJTにおいて、指導者のコメントやフィードバックは「指導の質」を左右する最重要要素の一つです。同じ業務経験をしても、どのような言葉が返ってくるかによって、成長につながるか、萎縮につながるかは大きく変わります。人事部としては、コメントを個人の感覚に委ねるのではなく、育成行動として設計・整理する視点が求められます。

OJT指導者コメントの重要性

OJT指導者のコメントは、単なる感想や評価ではなく、行動を学習に変換するための装置です。業務そのものは経験として積み上がりますが、言語化されたフィードバックがなければ、成長として定着しません。

指導者コメントが果たす役割は、主に以下の点にあります。

• 行動の良し悪しを整理する
• 判断基準を明確にする
• 次に意識すべき点を示す
• 成長の実感を与える

特にOJTでは、評価制度のように定期的な面談があるとは限らないため、日常の一言一言が育成そのものになります。コメントの質が低いと、OJT全体が「指示と注意の繰り返し」になりやすくなります。

コメント例の考え方

良いコメントは、内容以前に「構造」が重要です。場当たり的に褒めたり注意したりするのではなく、一定の型を持つことで、誰が指導しても育成効果を安定させることができます。

基本となる考え方は、「事実 → 解釈 → 次の行動」の順で整理することです。

• 事実：何が起きたか
• 解釈：なぜ良かった／改善余地があるか
• 次の行動：次に何を意識するか

場面	コメント例の方向性	意図
良い行動	「〇〇を意識していた点が良かった」	再現性を持たせる
改善点	「△△の判断で少し迷いがあった」	気づきを促す
途中段階	「ここまで理解できている」	成長実感を与える
次回課題	「次は□□を意識しよう」	行動につなげる

重要なのは、人格や能力ではなく、行動と判断に焦点を当てることです。この視点があることで、コメントは評価ではなく育成になります。

NGになりやすい表現

OJT指導におけるコメントで注意すべきなのは、無意識に相手の意欲や主体性を下げてしまう表現です。悪意がなくても、使い方次第で育成を阻害します。

NGになりやすい表現には、次のような傾向があります。

• 抽象的すぎる表現
• 人格や能力を断定する言い方
• 結果だけを切り取った評価
• 比較による指摘

表現タイプ	例	問題点
抽象評価	「もっと頑張って」	行動が不明
能力断定	「向いてない」	成長余地を奪う
結果主義	「数字が足りない」	学習が残らない
比較表現	「〇〇さんはできている」	不公平感

これらの表現は、短期的には指導した感覚を得られても、中長期的にはOJTの質を下げる要因になります。人事部としては、NG表現を禁止するだけでなく、代替となる言い換えの視点を示すことが重要です。

OJT指導におけるコメント・フィードバックは、特別なスキルではなく、設計と意識で改善できる育成行動です。コメントの質を高めることは、OJT全体の質を底上げし、組織としての育成力を高める最も即効性の高い取り組みといえます。

OJT指導される側との関係性

OJTは「教える側」の設計やスキルだけでなく、「指導される側がどう受け取るか」によって成否が大きく左右されます。どれだけ正しい指導内容であっても、関係性が築けていなければ、OJTは負担やストレスとして受け取られやすくなります。人事部としては、指導方法と同時に関係性の前提条件を整理しておくことが重要です。

指導される側の心理

OJTを受ける側は、表に出さなくても多くの不安や緊張を抱えています。特に新人や異動者の場合、「評価されている」「間違えると迷惑をかける」という心理が強く働きます。

指導される側に生じやすい心理状態には、次のようなものがあります。

• 正解が分からず常に不安を感じている
• 失敗＝評価低下だと捉えている
• 忙しそうな指導者に質問しづらい
• 期待に応えなければならないと感じている

心理状態	表に出やすい行動	背景
不安	指示待ち	失敗回避
緊張	発言が少ない	評価意識
遠慮	質問しない	関係性未構築
焦り	無理をする	早期適応圧力

OJTでは、この心理状態を前提に関わることが不可欠です。できていない背景には、能力不足ではなく心理的安全性の欠如があるケースも少なくありません。

OJTがきついと感じられる理由

OJTが「きつい」「つらい」と感じられる理由は、業務量や難易度だけにあるわけではありません。多くの場合、指導の受け止め方と関係性のズレが影響しています。

OJTがきついと感じられやすい主な要因は以下の通りです。

• 何が求められているか分からない
• 失敗が許されない雰囲気がある
• 注意や指摘が一方的に感じられる
• 成長している実感が持てない

要因	現場で起こりやすい状態	結果
期待不明確	ゴール不提示	不安増大
指摘中心	フィードバック不足	萎縮
比較	他者基準	自己否定
振り返り不足	成長実感なし	疲弊

OJTを「きつい」と感じる状態が続くと、学習効率が下がるだけでなく、早期離職や関係悪化につながるリスクも高まります。

ハラスメントとの境界

OJT指導は業務上必要な指導である一方、伝え方や関わり方次第でハラスメントと受け取られるリスクもあります。重要なのは、「指導の目的」と「相手の受け取り方」の両面を意識することです。

ハラスメントとの境界を判断する際の主な観点は以下の通りです。

• 業務上の必要性があるか
• 人格や能力を否定していないか
• 一貫した基準で行われているか
• 公開の場での指摘になっていないか

観点	適切なOJT	問題になりやすい状態
目的	成長支援	感情発散
内容	行動・事実	人格・性格
伝え方	冷静・具体	威圧・皮肉
場	個別対応	公然指摘

OJTがハラスメントと誤解される多くのケースでは、「内容」よりも「態度」や「関係性」が原因になっています。人事部としては、禁止事項を列挙するだけでなく、どのような関係性・伝え方が望ましいかを具体的に示すことが重要です。

OJT指導される側との関係性は、育成の前提条件です。指導の正しさだけでなく、受け取られ方まで含めて設計することで、OJTは負担ではなく、成長の機会として機能する仕組みになります。

OJT指導と研修（OFF-JT）の違い

人材育成を設計する際、OJTと研修（OFF-JT）はしばしば同列で語られますが、両者は役割も機能も異なります。人事部として重要なのは、どちらが優れているかではなく、何をOJTで行い、何を研修で補完するのかを明確にすることです。この切り分けが曖昧なままでは、育成施策は形骸化しやすくなります。

OJTと研修の違い

OJTと研修の最も大きな違いは、「学びが発生する場所」と「学習の性質」にあります。OJTは現場での実務経験を通じた学習であり、研修は職場を離れた環境での体系的な学習です。

両者の違いを整理すると、以下のようになります。

項目	OJT	研修（OFF-JT）
学習の場	現場・日常業務	職場外・研修環境
学習内容	実務・判断・行動	知識・理論・視座
指導者	上司・先輩	講師・人事
特徴	即実践・個別最適	体系的・共通理解
主な効果	行動定着・成果	理解整理・意識変容

OJTは「できるようになる」ことに強く、研修は「分かるようになる」「考え方を揃える」ことに強みがあります。この違いを理解せずに使うと、どちらも本来の効果を発揮できません。

OJTだけに頼るリスク

OJTは実践的で即効性がある一方、OJTだけに頼った育成には明確なリスクがあります。特に人事部が介在しないOJTは、現場依存が強くなりがちです。

OJT偏重で起こりやすいリスクは次の通りです。

• 指導内容・基準のばらつき
• 理論や背景が共有されない
• 指導者の負担が集中する
• 学習の振り返りが不足する

観点	OJTのみの場合	起こりやすい問題
知識	経験則中心	理解が浅い
視点	現場限定	全体最適が見えない
育成品質	指導者依存	属人化
負担	現場集中	疲弊・形骸化

OJTだけでは、「なぜそうするのか」「他のやり方はあるのか」といった視点が育ちにくく、結果として再現性の低い人材育成になりやすくなります。

研修との組み合わせ方

OJTと研修は対立概念ではなく、役割分担によって相互補完する関係です。効果的な育成設計では、「研修で理解し、OJTで定着させる」という流れを意識します。

組み合わせ方の基本的な考え方は以下の通りです。

• 研修で共通言語・基準を揃える
• OJTで実務に落とし込む
• OJTで出た課題を研修で整理する

フェーズ	研修（OFF-JT）	OJT
導入期	基本知識・考え方	基本行動の定着
実践期	理論整理・振り返り	応用・経験蓄積
発展期	視座引き上げ	自律的実践

この循環が回ることで、育成は一過性ではなく、継続的な成長プロセスになります。人事部の役割は、OJTと研修を別物として管理するのではなく、一つの育成体系として設計・接続することです。

OJT指導と研修（OFF-JT）の違いを正しく理解し、組み合わせて活用することで、育成は現場任せから脱却し、組織として再現性のある人材育成へと進化します。

OJT指導がうまくいかない原因

OJTは多くの企業で実施されている一方、「やっているのに成果が出ない」「育成につながっていない」と感じられるケースも少なくありません。その背景には、指導方法以前の設計・運用上の構造的な問題が存在します。人事部としては、個々の指導者の力量に原因を求めるのではなく、仕組み全体を点検する視点が重要です。

指導者選定の問題

OJTがうまくいかない原因として最も多いのが、指導者選定のミスマッチです。現場で成果を出している人が、そのまま指導者に任命されるケースは珍しくありませんが、業務遂行力と指導力は別物です。

指導者選定において起こりやすい問題には、次のようなものがあります。

• 業務ができる人＝教えられる人という前提
• 人手不足による消極的な任命
• 指導役割や期待値の不明確さ

観点	問題がある状態	起こりやすい影響
選定基準	業績・年次のみ	指導の質低下
役割認識	曖昧	自己流OJT
支援体制	なし	指導者の疲弊

適切な指導者選定とは、「教える役割を担えるか」「育成に向き合う余力があるか」という観点で判断することです。人事部がこの基準を整理しない限り、OJTは偶然に左右されやすくなります。

時間・評価制度の課題

OJTが現場で形骸化する大きな要因の一つが、時間と評価制度の不整合です。指導を求められながらも、業務量や評価の仕組みがそれを後押ししていないケースは多く見られます。

代表的な課題は以下の通りです。

• 指導時間が業務外扱いになっている
• 指導しても評価に反映されない
• 成果評価が短期目線に偏っている

観点	現場の実態	OJTへの影響
時間配分	業務優先	指導省略
評価基準	成果のみ	育成軽視
負担感	指導が追加業務	消極化

この状態では、指導者は「教えるほど損をする」構造に置かれてしまいます。OJTを機能させるためには、指導行為そのものが正当に評価される設計が不可欠です。

検証不足のリスク

OJTは現場で日常的に行われるため、検証や振り返りが後回しにされやすい施策です。しかし、検証不足はOJT失敗の温床となります。

検証が不十分な場合、次のようなリスクが生じます。

• 何がうまくいっているか分からない
• 課題が属人化したまま放置される
• 改善につながらない

フェーズ	不足しがちな要素	リスク
計画	目標設定	方向性不明
実行	進捗確認	ズレ放置
振り返り	効果検証	改善不可

OJTは「やって終わり」ではなく、「振り返って改善する」ことで初めて育成施策として成熟します。人事部には、定期的な進捗確認や簡易レビューなど、検証を前提とした運用設計が求められます。

OJT指導がうまくいかない原因の多くは、個人の努力不足ではなく、構造的な設計不備にあります。指導者選定、時間・評価制度、検証の仕組みを見直すことで、OJTは現場任せの施策から、組織として成果を生む人材育成プロセスへと転換していきます。

OJT指導の効果測定と評価

OJTは現場で行われる育成施策であるため、「効果が見えにくい」「評価しづらい」と感じられがちです。しかし、測定や評価を行わないままでは、OJTは改善されず、やりっぱなしの施策になってしまいます。人事部に求められるのは、完璧な指標をつくることではなく、育成の成果を捉えるための視点を整理することです。

OJT指導の成果の測り方

OJT指導の成果は、単純な業績や数値だけで判断できるものではありません。業務成果の裏側にある「行動の変化」や「自立度の向上」をどう捉えるかが重要になります。

成果を測る際の基本的な考え方は、「結果」だけでなく「プロセス」を含めて確認することです。

OJT指導の成果として確認すべき主な観点は以下の通りです。

• 業務を一人で遂行できる範囲が広がっているか
• 判断や対応のスピード・質が向上しているか
• 指示待ちから主体的行動に変化しているか
• 同じミスを繰り返していないか

観点	確認内容	意味
業務遂行	任せられる範囲	自立度
判断力	判断の妥当性	応用力
行動	主体性	成長実感
安定性	ミスの再発	定着度

このように、OJTの成果は「できた・できない」ではなく、「どのレベルでできるか」を捉えることで見えやすくなります。

定量評価・定性評価

OJT指導の効果測定では、定量評価と定性評価を組み合わせることが重要です。どちらか一方だけでは、育成の実態を正しく把握できません。

定量評価は、客観性が高く比較しやすい一方で、育成プロセスの細かな変化を捉えにくい側面があります。定性評価は主観が入りやすいものの、成長の質を把握するのに有効です。

両者の違いと役割を整理すると、次のようになります。

評価区分	主な内容	活用ポイント
定量評価	数値・達成率	進捗の把握
定性評価	行動・姿勢	成長の質確認

定量評価の例としては、以下が挙げられます。

• 業務習得項目の達成率
• 単独対応できる業務数
• 目標到達までの期間

一方、定性評価では次のような観点が有効です。

• 判断理由を説明できているか
• フィードバックを行動に反映しているか
• 周囲との連携が改善しているか

定量で「進んでいるか」を確認し、定性で「どう成長しているか」を捉える設計が、OJT評価の基本となります。

指導者評価の考え方

OJT指導の評価では、育成対象者だけでなく、指導者自身の関わり方も評価対象として捉えることが重要です。指導者が評価されない構造では、OJTは持続しません。

指導者評価の考え方として押さえるべきポイントは次の通りです。

• 成果をすべて指導者責任にしない
• 育成プロセスへの関与を評価する
• 結果だけでなく取り組みを認める

観点	不十分な評価	望ましい評価
評価基準	育成結果のみ	関与・工夫含む
評価時期	期末のみ	途中確認あり
評価視点	主観的	行動ベース

指導者評価では、「どれだけ丁寧に関わったか」「計画的に育成を進めたか」「人事と連携したか」といった行動を評価軸に含めることで、OJTは個人負担ではなく、組織として担う役割になります。

OJT指導の効果測定と評価は、管理のための仕組みではなく、育成を改善するための仕組みです。人事部がこの視点で設計・運用することで、OJTはやりっぱなしの施策から脱却し、継続的に進化する人材育成プロセスとして定着していきます。

人事部が担うOJT指導の設計責任

OJTは現場で行われる育成施策である一方、設計責任は人事部にあるという認識が欠かせません。現場任せにすると短期的には回っているように見えても、育成の質や再現性は安定しません。人事部がOJT指導の設計責任を担うことで、育成は属人的対応から、組織戦略に沿った人材育成へと進化します。

人事が関与すべき理由

OJTは日常業務に埋め込まれているため、放置すると「やっているつもり」になりやすい施策です。人事部が関与する最大の理由は、育成を組織全体の仕組みとして成立させるためにあります。

人事が関与すべき主な理由は以下の通りです。

• 育成方針・基準を全社で揃えるため
• 現場間のばらつきを是正するため
• 指導者と育成対象者の負担を調整するため
• 評価・配置と接続させるため

観点	現場任せの場合	人事関与がある場合
育成基準	バラバラ	共通化
品質	個人依存	一定水準
可視性	把握困難	状況把握可能
改善	属人的	組織的

人事部はOJTを「管理」する立場ではなく、機能させるための設計者として関与することが求められます。

指導者選定基準

OJTの成否を左右する重要な要素が、指導者選定です。業務ができる人を自動的に指導者に任命するだけでは、育成はうまく機能しません。

人事部が整理すべき指導者選定の主な観点は以下の通りです。

• 業務理解だけでなく、育成への意欲があるか
• 相手の立場で考えられるか
• 業務と指導を両立できる余力があるか
• フィードバックを冷静に行えるか

観点	不適切な選定	望ましい選定
判断基準	成果・年次のみ	育成適性含む
役割理解	曖昧	明確
支援体制	なし	人事フォロー
任命理由	消極的	意図的

人事部が選定基準を明文化することで、指導者本人も「なぜ自分が選ばれたのか」「何を期待されているのか」を理解しやすくなります。

育成・評価・配置との連動

OJT指導は、単独で完結する施策ではありません。育成・評価・配置と連動させて初めて、組織として意味を持ちます。この連動設計こそが、人事部の重要な責任領域です。

連動させる際の基本的な考え方は、「育成で見えた事実を、人事判断に活かす」ことです。

主な連動ポイントは以下の通りです。

• OJT目標を評価項目の一部として扱う
• 成長プロセスを評価コメントに反映する
• OJT結果を次の配置・役割設計に活かす

人事施策	OJTとの接続内容	狙い
育成	成長ステップ把握	継続成長
評価	プロセス反映	公平性
配置	適性判断	最適配置
次育成	課題抽出	再設計

この連動がない場合、OJTは「その場限りの教育」に終わってしまいます。人事部がOJTを起点に情報を集約し、次の人事施策につなげることで、育成は点ではなく線として機能します。

人事部が担うOJT指導の設計責任とは、現場を縛ることではありません。現場が育成に集中できる環境と仕組みを整えることです。この視点を持つことで、OJTは現場任せの施策から、組織の成長を支える中核的な人材育成プロセスへと変わっていきます。

OJT指導に関するよくある質問（人事向け）

OJTは多くの企業で実施されている一方、人事部として判断に迷いやすい論点も少なくありません。ここでは、実務でよく挙がる質問をもとに、人事としての考え方・判断軸を整理します。

OJT指導者は誰が担うべきか？

OJT指導者は、「一番業務ができる人」や「役職者」が自動的に担うべき役割ではありません。重要なのは、育成に向き合える適性と余力があるかという視点です。

人事部が押さえるべき判断軸は以下の通りです。

• 業務理解が一定水準に達している
• 相手の立場で物事を考えられる
• 指導を役割として受け止められる
• 業務と指導を両立できる余力がある

観点	避けたい選定	望ましい選定
基準	成果・年次のみ	育成適性含む
姿勢	消極的	役割理解あり
負荷	業務過多	余力あり
支援	放置	人事フォロー

OJT指導者は固定せず、役割として任命し、必要に応じて交代・補完する設計が現実的です。

OJT指導者研修は必須か？

結論として、OJT指導者研修は必須と考えるべき施策です。OJTが属人化しやすい以上、研修なしでは育成品質を安定させることは困難です。

研修がない場合に起こりやすい問題は次の通りです。

• 指導方法が自己流になる
• 良し悪しの基準が揃わない
• 指導者の負担が個人に集中する

観点	研修なし	研修あり
指導基準	バラバラ	共通理解
再現性	低い	一定水準
負担感	高い	分散・軽減
人事管理	困難	可視化可能

研修は一度きりで終わらせるのではなく、初任者向け・経験者向けに分けて段階的に実施することで、OJT全体の質が安定します。

OJT指導で組織として再現性のある仕組みを

OJT指導の本質は、「現場で仕事を教えること」そのものではなく、業務経験を通じて人が成長し、組織として再現性ある成果を生み出せる状態をつくることにあります。単に業務を覚えさせる、早く戦力化するという短期視点だけでは、OJTは属人化し、指導の質や育成成果にばらつきが生じます。OJTは人材育成施策であると同時に、組織の持続性を支える仕組みであるという認識が、人事部には求められます。

そのOJTの質を左右する最大の要素が、指導者の存在です。どれほど制度や計画を整えても、指導者が自己流のままでは、育成は意図した方向に進みません。指導者育成が重要なのは、指導力が個人の資質ではなく、後天的に身につけ、磨くことができる能力だからです。OJT指導者研修やマニュアル整備、フィードバック力の強化を通じて、指導の考え方や基準を揃えることが、育成品質を安定させる土台となります。

人事部に求められるのは、OJTを現場任せにせず、設計責任を担う姿勢です。指導者選定、指導計画、評価制度との接続、研修との組み合わせなどを一体で設計し、育成・評価・配置が循環する仕組みをつくる必要があります。OJTを「管理する」のではなく、「機能させる」ための設計者として関与することが、人事の役割です。

OJT指導を個人の努力や善意に依存させる限り、育成は不安定になります。人事部が全体設計の視点を持ち、現場と連携しながら仕組み化を進めることで、OJTは一過性の施策ではなく、組織の成長を支え続ける人材育成プロセスとして定着していきます。

OJTトレーナー研修の導入をご検討の際は、ぜひワークハピネスにご相談ください。貴社の課題に、一緒に取り組んでいきましょう。