マネジメント育成とは？人材育成との違い・育成計画・研修設計まで人事が押さえるべきポイントを徹底解説

マネジメント育成は、多くの企業にとって「重要だと分かっているが、正解が見えにくい人事テーマ」の一つです。
管理職やリーダーに任せきりになったり、研修を実施しただけで育成が進んでいると判断してしまったりするケースも少なくありませんが、組織の成果や持続的成長を左右するのは「マネジメント層がどのように人と組織を動かせているか」です。

一方で、組織の成果や持続的成長を左右するのは、個々のスキルだけでなく「マネジメント層がどのように人と組織を動かせているか」です。
マネジメント育成は単なる人材育成の延長ではなく、組織設計・評価制度・育成計画と密接に関わる人事の重要な設計領域といえます。

本記事では、「マネジメント育成とは何か」という基本的な考え方から、人材育成との違い、育成計画の立て方、研修やプログラム設計のポイント、効果測定の考え方までを体系的に整理します。
マネジメント育成を“現場任せ”にせず、人事施策として機能させるための判断軸を明確にしていきます。

マネジメント育成とは

マネジメント育成とは、組織の成果を安定的・継続的に生み出すために、管理職・マネジメント層が担う役割や能力を計画的に高めていく人材育成の取り組みを指します。単なる管理スキルの習得ではなく、組織目標の達成、人材育成、意思決定、チーム運営などを総合的に担える状態を目指す点が特徴です。

現場任せの属人的なマネジメントでは、組織規模の拡大や環境変化に対応できません。そのため人事部が主導し、体系立てて設計・運用する育成施策として位置づけられています。

マネジメント育成の定義

マネジメント育成は「管理職を育てる研修」のみを意味するものではありません。役割変化に応じて、必要な考え方や行動様式を身につけさせ、組織として再現性のあるマネジメントを実現するための一連のプロセスです。

• 組織目標と現場活動をつなぐ思考力の育成
• メンバーを動かすためのコミュニケーション・指導力の強化
• 判断・調整・意思決定を担う責任者としての意識形成
• 個人成果からチーム成果へ視点を転換させる支援

このように、スキル・マインド・行動の三位一体で設計される点が、マネジメント育成の本質といえます。

観点	内容
対象	管理職・候補者・ミドルマネジメント
主な目的	組織成果の最大化と人材定着
育成範囲	思考・行動・役割認識
実施主体	人事部＋現場管理職

マネジメント育成が注目される背景

近年、マネジメント育成があらためて注目されている背景には、組織を取り巻く環境変化があります。従来型のトップダウン管理や経験則だけでは、組織運営が難しくなっているためです。

• 働き方の多様化によるマネジメント難易度の上昇
• 若手・中堅社員の価値観変化とエンゲージメント低下
• プレイヤー型管理職の限界と負荷集中
• 事業スピード加速による意思決定の高度化

特に、人事評価・育成・業務配分を担う管理職の力量差が、組織成果に直結するケースが増えています。そのため「任せて育つ」のではなく、「育てる前提で設計する」マネジメント育成が、戦略的人事施策として重要視されているのです。

背景要因	組織への影響
働き方の変化	管理手法の再設計が必要
人材の多様化	画一的指導が通用しない
管理職不足	育成の遅れが業績に直結
環境変化の速さ	判断力・調整力の重要性増大

このように、マネジメント育成は一時的な研修テーマではなく、組織の持続的成長を支える中核的な人事課題として位置づけられています。

マネジメント育成を人事施策として捉える視点

マネジメント育成を人事施策として捉える際に重要なのは、「個人能力の底上げ」ではなく「組織として再現性のあるマネジメントをどう実装するか」という視点です。現場任せ・研修任せにせず、人事制度や運用と連動させて設計することで、はじめて育成が機能します。

マネジメント育成は制度設計である

マネジメント育成は、単発の教育施策ではなく、等級・評価・配置・育成を一体で設計する制度そのものと捉える必要があります。管理職に「何を期待し、どこまで担ってもらうのか」を明確に定義しなければ、育成は曖昧な努力目標に終わってしまいます。

• 管理職の役割・責任範囲を等級制度で明確化する
• 評価制度にマネジメント行動・成果を組み込む
• 昇格・配置と育成施策を連動させる
• 現場上司と人事の役割分担を設計する

制度として設計されていない場合、管理職は「プレイヤーとしての成果」だけを求められ、育成やチーム運営が後回しになりがちです。人事施策としてのマネジメント育成は、この構造的な問題を是正する役割を持ちます。

制度要素	マネジメント育成との関係
等級制度	役割・期待行動を定義する
評価制度	マネジメント行動を可視化する
配置・昇格	育成ステップを実践の場に落とす
育成施策	制度理解を行動に変換する

研修中心設計の限界

マネジメント育成がうまくいかない企業の多くは、「研修を実施すれば育つ」という前提で設計されています。しかし、研修はあくまでインプットの一部に過ぎず、それだけで行動や成果が変わることは稀です。

• 研修内容が現場業務と結びつかない
• 受講後の行動変容を評価・フォローしない
• 管理職本人の裁量や意識に委ねられる
• 人事制度と分断されたまま実施される

このような研修中心設計では、「学んだが使われない」「やりっぱなしになる」という状態が常態化します。結果として、人事側は効果を実感できず、現場側は負担感だけが残る施策になりがちです。

研修中心設計	人事施策設計
研修実施がゴール	行動変容がゴール
個人任せ	制度・運用で支援
短期視点	中長期の育成視点
効果測定が曖昧	評価制度と連動

マネジメント育成を人事施策として成立させるためには、「研修をどう行うか」ではなく、「制度としてどう機能させるか」という設計思想への転換が不可欠です。研修は制度を補完する手段であり、主役ではないという認識が、人事部には求められます。

マネジメント育成と人材育成の違い

マネジメント育成と人材育成は、いずれも組織成長に欠かせない取り組みですが、目的・対象・役割は明確に異なります。両者を区別せずに運用すると、管理職の負荷増大や育成の形骸化を招きやすくなります。人事としては、それぞれの役割を整理したうえで設計する視点が重要です。

マネジメントと人材育成の役割整理

人材育成は「個人の能力を高めること」、マネジメントは「組織として成果を出すこと」が主な役割です。マネジメント育成は、後者を担う管理職の能力・行動を高める施策であり、対象や期待成果が異なります。

• 人材育成はスキル・知識・経験の獲得が中心
• マネジメントは目標達成・役割分担・意思決定が中心
• 人材育成は個人単位、マネジメントはチーム・組織単位
• マネジメント育成は「成果を出す仕組みづくり」を担う

この違いを曖昧にしたままでは、「育成しているのに成果が出ない」「管理職が育成疲れを起こす」といった課題が生じやすくなります。

項目	マネジメント育成	人材育成
主な目的	組織成果の最大化	個人能力の向上
対象	管理職・候補者	全社員
成果単位	チーム・組織	個人
主体	人事＋管理職	人事＋現場

育成とマネジメントが混同されやすい理由

実務上、育成とマネジメントが混同されやすい背景には、管理職に多くの役割が集中している構造があります。「部下を育てること＝マネジメント」と捉えられがちですが、それは役割の一部に過ぎません。

• 管理職が育成と業績の両方を担っている
• 評価制度が成果と育成行動を十分に分けていない
• 育成の定義が曖昧なまま現場に委ねられている
• 人事施策が人材育成中心で設計されている

この状態では、管理職が「何を優先すべきか」判断できず、育成もマネジメントも中途半端になりやすいのが実情です。

混同の要因	現場で起きやすい問題
役割定義の不明確さ	管理職の負荷集中
評価基準の曖昧さ	行動が評価されない
人事施策の分断	育成が属人化する

人材育成マネジメントという考え方

こうした混同を解消する考え方として注目されているのが、「人材育成マネジメント」です。これは、人材育成マネジメントの考え方を前提にすると、マネジメントの役割の一部として人材育成を位置づけ、組織成果につながる育成を設計・運用する発想です。

• 育成を個人任せにせず、チーム運営の一環として捉える
• 業務設計・役割付与を通じて成長機会を提供する
• 育成行動を評価・フィードバックの対象に含める
• 人事制度と連動させ、再現性を持たせる

人材育成マネジメントは、「育てること」自体を目的化せず、「成果を出し続ける組織をつくるための手段」として育成を捉え直す点に特徴があります。

視点	人材育成マネジメント
育成の位置づけ	マネジメントの一部
主な手段	業務設計・役割設計
評価軸	行動・プロセス重視
ゴール	組織成果の持続的向上

マネジメント育成と人材育成を正しく切り分け、かつ連動させて設計することが、人事施策としての完成度を高める重要なポイントになります。

「できるプレイヤー」がマネジメントでつまずく理由

成果を出してきた優秀なプレイヤーほど、管理職に昇格した途端につまずくケースは少なくありません。能力不足ではなく、役割構造と心理のズレが原因となっていることが多く、人事としては個人の資質ではなく構造課題として捉える必要があります。

プレイヤー思考から抜けられない構造

できるプレイヤーは、これまで「自分が動けば成果が出る」経験を積み重ねてきています。その成功体験が、マネジメントにおいては逆に足かせになることがあります。

• 成果の出し方が「自分でやる」前提になっている
• 部下に任せるより自分で処理した方が早いと感じる
• チーム成果より個人成果の感覚が抜けない
• 管理業務が「本来の仕事」ではないと認識している

この構造では、マネジメント役割への切り替えが起きにくく、結果としてプレイヤー業務に偏った管理職が生まれます。人事制度や評価がプレイヤー成果を強く評価し続けている場合、この傾向はさらに強まります。

構造要因	現場で起きやすい状態
昇格基準が成果重視	行動変容が起きない
役割定義の曖昧さ	管理職像が不明確
評価制度の不整合	プレイヤー業務に回帰

マネジメントを負担と感じる心理

プレイヤー型管理職がマネジメントを負担に感じる背景には、心理的な要因も大きく影響しています。多くの場合、マネジメントは「成果が見えにくい」「正解がない」仕事として認識されます。

• 部下対応や調整業務に即時的な達成感がない
• 判断や責任を負うプレッシャーが大きい
• 感情労働が増え、消耗しやすい
• 失敗した場合のリスクが個人に集中する

この心理状態では、管理職は無意識のうちに「成果が見えやすいプレイヤー業務」へ戻ろうとします。その結果、マネジメントが後回しになり、組織としての成果が不安定になります。

心理的負担	行動への影響
達成感の乏しさ	モチベーション低下
責任の重さ	判断回避・先送り
感情消耗	部下対応の質低下

「できるプレイヤー」がつまずくのは、能力や意欲の問題ではありません。役割転換を前提とした制度設計や評価、そしてマネジメントを担うこと自体が報われる仕組みがなければ、同じ課題は繰り返されます。人事としては、個人の努力に依存しない構造づくりが求められます。

マネジメント育成が求められる組織課題

マネジメント育成が重要視される背景には、個人の力量だけでは解決できない組織構造上の課題があります。とくに現場と経営をつなぐ層に負荷が集中することで、組織全体の意思決定や人材定着に影響を及ぼしています。

ミドルマネジメント育成の難しさ

ミドルマネジメントは、経営方針を現場に落とし込みつつ、現場の実情を経営へ返す重要な役割を担います。しかし実務では、最も育成が後回しにされやすい層でもあります。

• 業務量が多く育成に時間を割けない
• 上位層・下位層の板挟みになりやすい
• 役割期待が曖昧なまま昇格している
• 成果と育成の両立が求められる

この状態では、個々の工夫や根性に依存したマネジメントになりやすく、再現性が生まれません。人事としては、ミドル層特有の役割を明確にしたうえで、段階的に育成する視点が不可欠です。

課題要因	組織への影響
役割定義の曖昧さ	判断基準が定まらない
育成機会不足	属人的運営が進む
負荷集中	離職・疲弊リスク増大

プレイングマネージャー問題

多くの組織では、人手不足や成果主義の影響により、管理職がプレイヤー業務を兼ねるプレイングマネージャー体制が常態化しています。この体制は短期的には効率的に見えますが、長期的には組織課題を生みやすい構造です。

• マネジメント業務が後回しになる
• 部下育成やチーム設計に手が回らない
• 管理職本人の負担が慢性化する
• 次世代管理職が育たない

結果として、管理職の疲弊やチーム力低下を招き、組織の成長が頭打ちになります。

状態	起きやすい問題
プレイヤー業務優先	育成・調整不足
短期成果重視	中長期視点の欠如
管理職依存	組織の脆弱化

組織拡大・多様化によるマネジメント負荷

組織規模の拡大や人材の多様化により、従来型のマネジメント手法では対応が難しくなっています。価値観・働き方・スキル背景が異なるメンバーを束ねるには、より高度な調整力と設計力が求められます。

• リモート・ハイブリッド環境での管理
• 世代・雇用形態の多様化
• 専門性の異なる人材の協働
• コミュニケーションコストの増大

これらの変化により、マネジメントは「経験や勘」に頼るものから、「設計と仕組み」で支えるものへと転換が求められています。

環境変化	マネジメントへの影響
組織拡大	調整・判断負荷の増加
多様化	一律管理の限界
働き方変化	関係性構築の難化

これらの組織課題は、個々の管理職の努力だけでは解決できません。マネジメント育成を人事施策として体系化し、役割定義・評価・育成を一体で設計することが、組織全体の持続的成長につながります。

マネジメント育成の対象層と考え方

マネジメント育成を効果的に進めるためには、「誰に・何を・どの段階で求めるのか」を明確にすることが欠かせません。管理職と一括りにせず、役割や置かれた状況に応じて育成の考え方を切り分けることで、施策の実効性は大きく高まります。

新任マネジメント層の育成

新任マネジメント層は、プレイヤーからマネジメントへと役割が大きく変化する転換期にあります。この段階では高度な手法よりも、役割認識の切り替えを支援することが最優先となります。

• プレイヤー業務とマネジメント業務の違いを理解させる
• 「自分で成果を出す」から「成果を出させる」視点への転換
• 基本的なチーム運営・指示・報連相の型を身につける
• 管理職としての責任範囲と判断基準を明確にする

新任層の育成が不十分なまま現場に任せると、プレイヤー回帰やマネジメント放棄が起こりやすくなります。人事としては、早期に共通言語と基本行動を揃える設計が重要です。

観点	新任マネジメント層
主な課題	役割転換への戸惑い
育成の軸	基本行動・思考の定着
人事の役割	初期支援と明確化

ミドルマネジメント層の育成

ミドルマネジメント層は、現場と経営をつなぐ要となる存在です。一方で、業務量・調整業務・人材対応が集中し、最も疲弊しやすい層でもあります。

• 経営方針を現場に翻訳する力が求められる
• 複数チーム・複数管理職の統括が発生する
• 成果責任と人材育成の両立が必要になる
• 部門間調整や意思決定の難度が上がる

この層の育成では、個別スキルよりも「判断軸」「設計視点」「役割分担の考え方」を強化することが重要です。属人的な頑張りに依存せず、再現性あるマネジメントを実装する支援が求められます。

観点	ミドルマネジメント層
主な課題	負荷集中・板挟み
育成の軸	判断力・設計力
人事の役割	制度連動と負荷調整

チーム・プロジェクトマネジメント育成

近年は、必ずしも「管理職」ではない立場でマネジメントを担うケースが増えています。プロジェクトリーダーやチームリーダーなど、期間限定・役割限定のマネジメントも育成対象として捉える必要があります。

• 正式な権限を持たない中での調整が発生する
• 成果期限が明確でスピードが求められる
• 専門性の異なるメンバーを束ねる必要がある
• 評価や育成が制度から漏れやすい

この領域では、役職ではなく「役割ベース」でマネジメントを捉える視点が重要です。チーム運営・進行管理・合意形成といった実務的マネジメントを、育成の対象として明確に位置づけることで、組織全体の推進力が高まります。

観点	チーム・プロジェクト
主な課題	権限と責任の不一致
育成の軸	調整力・推進力
人事の役割	役割定義と評価設計

マネジメント育成は、対象層ごとに求められる役割と課題が異なります。一律の研修や施策で対応するのではなく、段階別・役割別に設計することが、人事施策としての完成度を高める重要な視点です。

マネジメント育成における主な課題

マネジメント育成は重要性が認識されている一方で、実際の運用では多くの組織が同様の課題につまずいています。その多くは「育成の意図や設計が人事施策として整理されていない」ことに起因します。以下では、特に起こりやすい代表的な課題を整理します。

育成計画が曖昧なまま進むケース

マネジメント育成が形骸化する最大の要因の一つが、育成計画の不明確さです。「管理職は経験で育つもの」という前提のまま進めると、育成は場当たり的になりやすくなります。

• 育成のゴールや到達水準が定義されていない
• 対象層ごとの役割期待が整理されていない
• いつ・何を・どこまで育てるかが共有されていない
• 現場任せで進行し、人事が介在しない

この状態では、管理職本人も「何を身につければよいのか」分からず、不安や手探りのマネジメントになりがちです。結果として、成長スピードにばらつきが生じ、属人的なマネジメントが固定化します。

曖昧な育成計画	組織への影響
ゴール不明確	行動が定まらない
段階設計なし	成長に差が出る
人事不関与	属人化が進む

研修だけで終わってしまう問題

マネジメント育成を「研修の実施」と同義で捉えてしまうと、施策は高確率で失敗します。研修は知識や視点を与える手段であり、行動変容を保証するものではありません。

• 研修後の実践機会が設計されていない
• 行動変容を確認・支援する仕組みがない
• 受講が目的化し、現場に戻ると元に戻る
• 管理職本人の意識任せになっている

このような状態では、「良い研修だった」という感想だけが残り、組織としての成果や変化にはつながりません。人事施策としては、研修前後の運用設計まで含めて育成と捉える必要があります。

研修中心運用	起きやすい結果
インプット偏重	行動が変わらない
フォロー不足	定着しない
現場分断	効果実感がない

評価制度と連動しない育成の弊害

マネジメント育成を制度として機能させるうえで、特に見落とされやすいのが評価制度との接続です。マネジメント育成が評価制度と連動していない場合、管理職は育成やチーム運営を「やっても評価されない仕事」と認識しやすくなります。これは育成を阻害する大きな要因です。

• マネジメント行動が評価項目に含まれていない
• プレイヤー成果の方が評価されやすい
• 育成や調整が優先順位の低い業務になる
• 行動変容のインセンティブが働かない

評価と切り離された育成は、長期的には「名ばかり管理職」やプレイングマネージャーの固定化を招きます。マネジメント育成を機能させるためには、評価制度との接続が不可欠です。

評価と非連動	組織への弊害
行動が報われない	マネジメント軽視
成果偏重	育成が後回し
制度分断	組織力低下

マネジメント育成における課題は、個人の意識や能力の問題ではなく、設計と運用の問題であるケースがほとんどです。育成計画・研修・評価を一体で設計し、人事施策として機能させることが、これらの課題を解消する鍵となります。

マネジメント育成を段階別に整理するフレーム

マネジメント育成を効果的に進めるためには、「一度に完成形を求めない」ことが重要です。管理職の役割は段階的に変化していくため、成長フェーズに応じて求める役割や行動を整理することで、育成の迷走や負荷集中を防ぐことができます。

移行期・初期・定着期・発展期

マネジメント育成は、大きく4つの段階に分けて捉えることができます。それぞれの段階で直面する課題と、育成の重点は異なります。

• 移行期
  プレイヤーからマネジメントへ役割が切り替わる時期。思考転換と不安解消が最大のテーマになります。
• 初期
  管理職としての基本行動を身につける段階。チーム運営の土台づくりが中心です。
• 定着期
  マネジメント行動が習慣化し、安定して成果を出せる状態を目指す段階です。
• 発展期
  部門や組織全体に影響を与える視点を持ち、仕組みづくりや後進育成に関与する段階です。

段階	主なテーマ
移行期	役割転換・意識改革
初期	基本行動の習得
定着期	安定運用・改善
発展期	組織貢献・高度化

段階別に求められる役割と行動

各段階では、管理職に求められる役割と具体的行動が明確に異なります。これを整理せずに一律の期待をかけると、育成の失敗や疲弊を招きます。

• 移行期
  • 自身の役割変化を理解する
  • 任せる・手放す意識を持つ
  • 判断・責任を担う立場を自覚する
• 初期
  • チーム目標の設定と共有
  • 業務配分・進捗管理の実践
  • 基本的なフィードバック・面談の実施
• 定着期
  • チーム成果の安定化
  • メンバーの強みを活かした配置
  • 課題発見と改善の自走
• 発展期
  • 部門全体の最適化視点を持つ
  • 次世代マネジメントの育成
  • 組織課題に対する提案・設計

段階	主な役割	代表的行動
移行期	役割理解	任せる・判断する
初期	チーム運営	目標管理・面談
定着期	成果安定	改善・育成
発展期	組織設計	仕組み化・継承

このように段階別フレームでマネジメント育成を整理することで、「今、何を求めるのか」「どこまでを期待するのか」が明確になります。人事施策としては、各段階に応じた支援・評価・育成機会を設計することが、無理のないマネジメント育成につながります。

マネジメント育成計画の立て方

マネジメント育成計画は、「研修をどう組むか」ではなく、「組織としてどのようなマネジメントを実装したいか」から逆算して設計することが重要です。現状把握から目標設定までを体系的に整理することで、育成が場当たり的になることを防げます。

現状課題の整理方法

育成計画の出発点は、マネジメントに関する現状課題を正しく把握することです。個人評価ではなく、組織構造として何が起きているかを整理します。

• 管理職が担っている役割と実態のズレを確認する
• チーム成果が安定しない要因を洗い出す
• 管理職の負荷が集中している業務を特定する
• 離職・停滞・不満の発生ポイントを把握する

この段階では、「誰ができていないか」ではなく、「どこで詰まっているか」に焦点を当てることが重要です。

整理観点	確認ポイント
役割	期待と実態の差
業務	負荷・偏り
成果	安定性・再現性
人材	離職・停滞要因

目指すマネジメント像の明確化

現状課題が整理できたら、次に「どのようなマネジメントを実現したいのか」を明確にします。ここが曖昧なままだと、育成施策は散漫になります。

• 管理職に求める役割と責任範囲を定義する
• 成果を出し続けるための行動・判断基準を言語化する
• プレイヤー比重とマネジメント比重の考え方を整理する
• 組織文化として定着させたい価値観を明確にする

目指すマネジメント像は、抽象論ではなく「行動レベル」で示すことがポイントです。

観点	明確化する内容
役割	何を担う存在か
行動	日常で取る行動
判断	迷ったときの基準
成果	評価される状態

育成目標・到達基準の設定

最後に、育成計画として実行可能な形に落とし込むため、目標と到達基準を設定します。ここでは「できたかどうか」を確認できる状態をつくることが重要です。

• 段階別に育成目標を設定する
• 行動・成果の両面から基準を定義する
• 評価制度と接続できる指標にする
• 現場で確認・フィードバックできる形にする

数値化が難しい場合でも、「どの状態になっていれば到達か」を具体的に表現することで、育成は機能しやすくなります。

項目	設定内容
育成目標	段階別に定義
到達基準	行動・成果で判断
評価連動	制度と接続
確認方法	面談・レビュー

マネジメント育成計画は、一度作って終わりではありません。現状→理想→基準を定期的に見直しながら運用することで、組織の変化に対応できる実践的な人事施策として機能します。

マネジメント育成プログラムの設計ポイント

マネジメント育成を実効性のある施策にするためには、「研修を実施すること」ではなく、「育成が回り続ける仕組み」を設計する視点が欠かせません。単発施策ではなく、複数の育成手段を組み合わせ、人事施策全体と連動させることが重要です。

単発研修と育成プログラムの違い

単発研修は、知識や考え方を短期間でインプットする場として有効ですが、それだけでは行動変容や成果定着にはつながりにくいのが実情です。一方、育成プログラムは、一定期間をかけて行動・成果の変化を促す設計が前提となります。

• 単発研修は「学ぶ場」、育成プログラムは「育つ仕組み」
• 研修後の実践・振り返りが設計されているかが分かれ目
• 人事評価や配置と連動するかどうかが成果に影響する
• 継続性と再現性が担保されているかが重要

観点	単発研修	育成プログラム
目的	知識付与	行動変容・定着
期間	短期	中長期
成果	理解度	行動・成果
人事連動	弱い	強い

OJT・1on1・研修の組み合わせ方

マネジメント育成では、OJT・1on1・研修を単独で使うのではなく、役割を分けて組み合わせることが効果的です。それぞれの特性を理解したうえで配置する必要があります。

• 研修：考え方・共通言語・基本フレームのインプット
• OJT：実務を通じた役割理解と実践経験の蓄積
• 1on1：個別課題の整理と内省・行動修正の場

これらを循環させることで、「学ぶ→試す→振り返る→改善する」という育成サイクルが生まれます。

手法	主な役割
研修	共通理解の形成
OJT	実践・経験
1on1	内省・定着

タレントマネジメントとの連動

マネジメント育成を一部の教育施策に留めず、タレントマネジメントと連動させることで、組織全体としての育成精度が高まります。誰を、どの段階で、どの役割に配置するかを可視化する視点が重要です。

• 管理職候補の把握と育成状況の可視化
• 育成履歴と評価結果の紐づけ
• 配置・登用判断への活用
• 次世代マネジメント層の計画的育成

タレントマネジメントと連動することで、育成が属人的な期待や印象論から脱却し、戦略的人事施策として機能します。

連動項目	期待される効果
候補者管理	育成の計画性向上
育成履歴	判断材料の蓄積
評価連動	行動変容の促進
配置判断	組織力の最適化

マネジメント育成プログラムは、研修・現場・制度をつなぐ「設計力」が成否を分けます。単発施策に終わらせず、タレントマネジメントを含めた人事施策全体の中で位置づけることが、持続的な育成につながります。

マネジメント育成研修の位置づけ

マネジメント育成における研修は、あくまで育成施策全体の一要素です。研修そのものを目的化せず、「どの役割を補完するのか」という位置づけを明確にすることが、人事施策としての成否を左右します。

研修の役割と限界

マネジメント育成研修の主な役割は、考え方や共通言語、基本フレームを揃えることにあります。一方で、研修だけで行動や成果が変わるわけではありません。

• マネジメントの考え方・視点を整理する
• 組織として期待する役割を言語化する
• 判断基準や行動の型を共有する
• 育成施策のスタート地点を揃える

一方、以下の点は研修単体では補えません。

• 日常業務での実践と定着
• 個別課題への対応
• 行動変容の継続的フォロー

観点	研修でできること	研修では難しいこと
内容	理解・共通化	習慣化
期間	短期集中	中長期変化
成果	意識変化	行動定着

内製研修と外部研修の考え方

研修設計では、内製か外部かを二者択一で考えるのではなく、目的に応じて使い分ける視点が重要です。

• 内製研修
  自社の制度・文化・実務に即した内容を扱いやすく、継続運用に向いています。
• 外部研修
  客観的視点や専門知見を取り入れやすく、意識転換や刺激を与える点に強みがあります。

観点	内製研修	外部研修
適した目的	定着・運用	視点拡張
内容	自社特化	汎用・専門
継続性	高い	単発になりやすい
コスト	抑えやすい	高くなりがち

重要なのは、外部研修で得た知見を内製施策にどう接続するかという設計です。

人材育成マネジメント研修の活用視点

近年は、単なるマネジメント手法ではなく、「人材育成をマネジメントとして捉える」研修の活用価値が高まっています。これは、育成を個人の善意や努力に任せず、組織運営の一部として設計する考え方です。

• 育成を成果創出の手段として捉える
• 業務設計・役割付与による成長促進を学ぶ
• 育成行動を評価・マネジメントと結びつける
• 人事制度との連動を前提に設計する

この種の研修は、単独で完結させるのではなく、評価制度・OJT・1on1と組み合わせて活用することで効果を発揮します。

活用視点	期待される効果
育成の再定義	目的の明確化
行動設計	再現性向上
制度連動	実効性強化

マネジメント育成研修は「育成の主役」ではなく、「育成を動かすための起点」です。研修の役割と限界を理解し、人事施策全体の中で適切に位置づけることが、マネジメント育成を成功させる鍵となります。

マネジメント育成に必要なスキル

マネジメント育成において重要なのは、「万能な管理職」を育てることではありません。組織として成果を出し続けるために、どのスキルをどの段階で身につけさせるかを整理し、再現性のある形で定着させることが求められます。

マネジメントスキル育成の考え方

マネジメントスキルは、個人のセンスや経験に依存するものではなく、役割に応じて段階的に習得させるべきものです。すべてを一度に求めると、管理職は疲弊し、育成は形骸化します。

• 役割に応じて必要スキルを切り分ける
• 行動レベルまで落とし込んで定義する
• 実務の中で使う前提で設計する
• 評価・フィードバックと連動させる

スキル育成は「学ばせる」よりも、「使わせる設計」を重視することがポイントです。

観点	考え方
対象	管理職・候補者
育成単位	段階別・役割別
定着方法	実務連動
人事の役割	設計と支援

部下育成・目標設定・評価スキル

マネジメントの中核をなすのが、部下育成・目標設定・評価に関わるスキルです。これらは相互に連動しており、どれか一つが欠けてもマネジメントは機能しません。

• 部下育成：成長機会を設計し、任せて振り返る
• 目標設定：個人目標と組織目標を接続する
• 評価：行動と成果を言語化し、納得感を高める

特に重要なのは、「教えること」よりも「任せ方・見方・伝え方」を身につけることです。

スキル領域	求められる行動
部下育成	任せる・支援する
目標設定	方向性を示す
評価	行動を言語化する

チームマネジメント力の強化

個人対応だけでなく、チーム全体を機能させる力もマネジメント育成に欠かせません。チームマネジメント力とは、メンバー同士の関係性や役割分担を設計し、成果が出やすい状態をつくる力です。

• チーム目標と役割分担の明確化
• 強み・特性を活かした配置
• 情報共有と意思決定の仕組み化
• 課題発見と改善のサイクル運用

この力が不足すると、管理職が個別対応に追われ、組織としての生産性が低下します。

観点	チームマネジメント力
主眼	成果を出す構造づくり
対象	チーム全体
方法	設計・調整・改善
成果	安定した組織運営

マネジメント育成に必要なスキルは、単なるテクニックの集合ではありません。役割理解・行動設計・評価との連動を前提に、段階的に育成することで、管理職は「頑張る存在」から「組織を動かす存在」へと進化していきます。

プロジェクト・タレントマネジメント視点での育成

マネジメント育成を人事施策として高度化するためには、職位ベースの管理職育成だけでなく、プロジェクトとタレントの視点を取り入れることが重要です。これにより、育成は一部の管理職に閉じず、組織全体へと波及していきます。

プロジェクトマネジメント人材育成

プロジェクトマネジメントは、役職に関係なく「期間・目的・成果」を前提に人と業務を束ねる実践的なマネジメントです。近年は、正式な管理職ではない人材がプロジェクトを率いる場面が増えています。

• 期限と成果が明確な中で判断・調整を行う経験が積める
• 権限に依存しないマネジメント力が鍛えられる
• 多様な専門性を束ねる実践の場になる
• 成果とプロセスの両方が可視化されやすい

プロジェクトは、将来のマネジメント候補を見極め・育てる「実践型育成の場」として有効です。

観点	プロジェクト育成の特徴
対象	管理職候補・専門人材
主な役割	進行管理・調整
育成効果	判断力・推進力
人事活用	見極め・経験付与

タレントマネジメントと育成の関係

タレントマネジメントは、人材情報を可視化し、配置・育成・登用を戦略的に行う仕組みです。マネジメント育成と連動させることで、育成は属人的な期待から脱却します。

• プロジェクト経験や役割履歴を蓄積できる
• マネジメント適性を行動ベースで把握できる
• 育成と配置判断に一貫性が生まれる
• 次世代マネジメント層を計画的に育てられる

タレントマネジメントは、「育てたい人」ではなく「育った事実」を基に判断するための基盤となります。

管理項目	育成への活用
経験履歴	育成段階の把握
行動評価	適性判断
プロジェクト実績	登用判断材料
育成状況	次の配置設計

組織マネジメントへの波及効果

プロジェクト・タレントマネジメント視点を取り入れた育成は、個人育成に留まらず、組織マネジメント全体に好影響を与えます。

• マネジメントが一部の管理職に集中しなくなる
• 組織内に「任せる文化」が広がる
• 次世代リーダーが自然に育つ構造ができる
• 組織変化への対応力が高まる

結果として、管理職登用時のミスマッチや、プレイングマネージャー依存の構造を緩和することができます。

波及先	期待される効果
人材配置	適材適所の促進
組織運営	負荷分散
育成文化	自律的成長
経営視点	持続的成長

プロジェクトとタレントの視点を取り入れたマネジメント育成は、「役職が人を育てる」のではなく、「経験が人を育て、組織がそれを活かす」仕組みづくりです。人事施策としてこれを体系化することで、マネジメントは特定の人の能力に依存しない、強い組織基盤へと進化していきます。

マネジメント育成が失敗しているサイン

マネジメント育成は、成果が数値として即座に表れにくいため、問題が顕在化したときにはすでに深刻化しているケースが少なくありません。以下に挙げるサインは、「個人の問題」ではなく「人事施策としての設計不全」を示す重要な兆候です。

マネジメント層の疲弊・離職

マネジメント層に疲弊感が広がり、離職や配置転換が増えている場合、育成の仕組みが機能していない可能性が高いといえます。特に、責任や業務量が集中しているにもかかわらず、支援や評価が伴っていない状態は要注意です。

• 管理職が常に多忙で余裕がない
• マネジメント業務が「罰ゲーム」のように語られる
• 昇格を敬遠する人材が増えている
• 優秀な管理職から先に離職する

これらは、マネジメントが「報われない役割」になっているサインです。人事施策として、役割定義・負荷設計・評価が適切に連動していない構造が背景にあります。

サイン	背景にある問題
疲弊の常態化	業務・責任の集中
離職の増加	支援・評価不足
昇格敬遠	役割設計の不備

行動変容が見られない状態

研修や施策を実施しているにもかかわらず、管理職の行動が変わらない場合、育成は表面的に終わっている可能性があります。「学んでいるが、使われていない」状態です。

• 研修前後でマネジメント行動が変わらない
• 指示・判断・育成のやり方が属人的なまま
• 研修内容が現場業務に反映されていない
• 本人任せ・意識任せの改善に留まっている

この状態は、育成が制度や評価と切り離されていることを示しています。行動変容を前提とした到達基準やフォロー設計がない限り、変化は起きにくくなります。

状態	起きていること
研修実施済み	インプット止まり
行動不変	定着設計不足
属人運用	再現性欠如

同じ課題が繰り返される構造

マネジメント育成が失敗している最も分かりやすいサインは、「毎年同じ課題が議論され続けている」状態です。人が変わっても、問題が再発する場合、原因は個人ではなく構造にあります。

• 管理職が変わってもチーム課題が改善しない
• 育成・評価・連携の問題が繰り返される
• その場しのぎの対応で根本解決に至らない
• 課題が暗黙知のまま放置されている

これは、マネジメント育成が「学習」ではなく「仕組み」として設計されていない状態です。役割定義・判断基準・評価が明文化されていないため、同じ失敗が再生産されます。

繰り返し起きる課題	構造的要因
チーム不安定	設計不在
育成停滞	属人依存
改善未定着	制度未連動

マネジメント育成が失敗しているサインは、現場の悲鳴として表面化します。重要なのは、これを個人の資質や努力不足として片づけないことです。疲弊・行動不変・課題再発が見られる場合、人事施策としての設計・運用を見直すべきタイミングに来ていると捉える必要があります。

マネジメント育成と評価・昇格の連動

マネジメント育成を実効性のある人事施策にするためには、評価・昇格と切り離して考えることはできません。育成が「やってもやらなくても同じ」状態では、行動変容は起こらず、マネジメントは形骸化します。重要なのは、マネジメント行動が正しく評価され、昇格につながる設計を行うことです。

マネジメント行動をどう評価するか

マネジメント行動は数値化が難しいため、評価が曖昧になりがちです。その結果、プレイヤー成果ばかりが重視され、育成やチーム運営が軽視される構造が生まれます。

評価のポイントは、「結果」だけでなく「行動プロセス」を明確に定義することです。

• 目標設定・役割分担を適切に行っているか
• 定期的な1on1やフィードバックを実施しているか
• チーム成果が安定して出ているか
• 育成や調整に向き合っているか

行動を評価項目として言語化し、「何をすれば評価されるのか」を明確にすることで、管理職はマネジメントに時間と意識を向けやすくなります。

評価観点	評価対象となる行動
目標管理	方向性提示・進捗確認
部下育成	任せ方・フィードバック
チーム運営	役割設計・調整
成果	再現性・安定性

昇格要件への組み込み方

マネジメント育成を本気で進めるには、「成果を出した人が昇格する」だけでなく、「マネジメントできる人が昇格する」設計が必要です。昇格要件にマネジメント行動を組み込むことで、役割転換が自然に促されます。

• マネジメント行動の一定水準を昇格条件にする
• プロジェクトやチーム運営の実績を評価対象に含める
• 一定期間の行動継続を確認する
• 上位職で求められる役割を事前に示す

これにより、昇格が「ご褒美」ではなく「役割移行の合格証」として機能します。

項目	昇格要件への反映例
行動実績	チーム運営経験
育成実績	部下の成長・定着
判断力	調整・意思決定
継続性	一定期間の実践

報われる育成設計の考え方

マネジメント育成が機能しない最大の要因は、「育成や調整が報われない構造」にあります。報われる設計とは、金銭評価だけでなく、役割・裁量・キャリアの見通しを含めた総合的な設計です。

• マネジメント行動が評価に反映される
• 育成に向き合った経験が昇格・配置に活かされる
• 次のキャリアステップが見える
• 責任と裁量がバランスしている

この状態が整うことで、管理職は「やらされ感」ではなく、「担う意味」を持ってマネジメントに向き合えるようになります。

視点	報われる設計
評価	行動が反映される
昇格	役割移行の指標
キャリア	見通しが立つ
意欲	マネジメント志向

マネジメント育成と評価・昇格を連動させることは、「管理職を縛る」ためではありません。マネジメントという役割に正当な価値を与え、組織として成果を出し続けるための前提条件です。育成・評価・昇格を一体で設計することが、持続的に機能するマネジメントの土台となります。

業界・職種別に考えるマネジメント育成

マネジメント育成は汎用フレームで設計できる一方、業界・職種特性を無視すると機能しないという側面も持ちます。人事施策としては、共通原則を押さえつつ、現場制約や専門性を前提に設計する視点が不可欠です。

医療・福祉・看護分野の育成視点

医療・福祉・看護分野では、専門職比率が高く、法令・安全・倫理が強く求められる環境にあります。そのため、一般企業型の成果重視マネジメントをそのまま当てはめると、現場と乖離が生じやすくなります。

• 専門性とマネジメントの両立が求められる
• 人命・安全に直結する判断責任が大きい
• 感情労働・心理的負荷が高い
• シフト制・多職種連携による調整負荷が大きい

この分野のマネジメント育成では、「指示・統制」よりも「安全配慮・合意形成・支援」が重視されます。

観点	医療・福祉・看護
主な役割	安全管理・連携
育成の軸	判断力・調整力
注意点	負荷・倫理配慮
人事視点	現場理解重視

保育・教育分野での注意点

保育・教育分野のマネジメントは、理念・価値観・人間関係の影響が非常に大きいのが特徴です。成果指標が数値化しにくく、マネジメントが「感覚的」になりやすい傾向があります。

• 教育理念や方針との整合性が不可欠
• 経験年数と発言力が直結しやすい
• 管理職が現場業務を兼務しがち
• 対話・合意を重視する文化が強い

そのため、マネジメント育成では「評価・指示の技法」よりも、「役割整理」「合意形成」「場づくり」が重要になります。

観点	保育・教育
主な課題	役割の曖昧さ
育成の軸	対話・調整
難しさ	数値評価困難
人事視点	理念接続

一般企業との共通点と違い

業界が異なっても、マネジメント育成の共通原則は存在します。一方で、適用方法や重点の置き方には明確な違いがあります。

共通点

• マネジメントは個人任せにすると機能しない
• 評価・役割定義と連動しない育成は定着しない
• プレイングマネージャー問題が起きやすい

違い

• 成果指標の明確さ
• 判断ミスの許容範囲
• 専門職比率と裁量のあり方

観点	一般企業	医療・教育系
成果指標	数値化しやすい	数値化困難
判断リスク	比較的限定的	高い
管理手法	目標・評価重視	合意・安全重視
育成設計	標準化しやすい	個別配慮必要

業界・職種別にマネジメント育成を考える際に重要なのは、「特別扱いすること」ではありません。共通原則を押さえたうえで、どこを調整すべきかを見極めることです。現場特性を踏まえた設計ができてこそ、マネジメント育成は人事施策として機能します。

マネジメント育成の効果測定と評価

マネジメント育成は重要性が高い一方で、「効果が見えにくい」「評価しづらい」と感じられやすい施策です。しかし、測れないのではなく、測り方の設計が曖昧なまま進められているケースがほとんどです。人事施策として機能させるには、評価の考え方を整理する必要があります。

効果測定が難しい理由

マネジメント育成の効果測定が難しいとされる背景には、マネジメントの特性があります。短期的・数値的な成果だけで判断しようとすると、育成の本質が見えなくなります。

• 成果が中長期で表れることが多い
• 個人ではなくチーム単位の変化が対象になる
• 行動や判断の質が数値化しにくい
• 外部要因（人員・環境）の影響を受けやすい

その結果、「評価できない施策」と誤解され、研修満足度や印象論で判断されがちになります。

難しさの要因	起きやすい誤解
成果の遅効性	効果がないと判断
定性要素が多い	評価不能と誤認
チーム単位	個人評価に不向き

行動変容・チーム成果の捉え方

マネジメント育成の評価では、「成果が出たか」だけでなく、「行動が変わったか」「成果が安定してきたか」というプロセス視点が欠かせません。

• 目標設定や役割分担のやり方が変わったか
• 部下との対話・1on1が継続されているか
• 判断や指示が属人化していないか
• チーム成果のばらつきが減っているか

行動変容は、単発ではなく一定期間の継続で捉えることが重要です。

評価視点	確認ポイント
行動	実践・継続
プロセス	再現性
チーム	安定性
成果	中長期推移

評価制度との連動ポイント

効果測定を形骸化させないためには、評価制度との連動が不可欠です。評価と切り離された育成は、管理職にとって優先度が下がります。

• マネジメント行動を評価項目に含める
• 行動評価と成果評価を切り分ける
• 育成・調整・チーム運営を評価対象にする
• 定期面談やレビューで確認する

評価制度と連動させることで、「やったかどうか」ではなく「続けているかどうか」を評価できるようになります。

連動ポイント	期待される効果
行動評価	変化の可視化
定期確認	形骸化防止
昇格連動	実効性向上

マネジメント育成の効果測定は、完璧な数値を求めるものではありません。行動・プロセス・成果を段階的に捉え、評価制度と結びつけることが重要です。これにより、育成は「やって終わり」ではなく、「組織に根づく人事施策」として機能するようになります。

マネジメント育成を組織文化に定着させる視点

マネジメント育成は、制度や研修を整えただけでは定着しません。最終的に成果を左右するのは、「マネジメントすることが当たり前」と受け止められる組織文化として根づいているかどうかです。ここでは、定着に不可欠な3つの視点を整理します。

マネジメントが孤立しない仕組み

多くの組織で見られる失敗は、マネジメントを「個人の責任」に押し付けてしまうことです。管理職が孤立すると、育成や調整は後回しになり、疲弊や離職につながります。

• 管理職同士が悩みや事例を共有できる場がある
• 上位マネジメント・人事が定期的に関与する
• 判断や対応を一人で抱え込まなくてよい構造がある
• マネジメントの相談先が明確に設計されている

マネジメントを「一人で背負う役割」にしないことが、育成定着の前提条件になります。

仕組み	期待される効果
横の共有	孤立防止
上位支援	判断負荷軽減
相談導線	早期対応

育成を共有する文化づくり

マネジメント育成が根づく組織では、「育成は管理職だけの仕事ではない」という共通認識があります。育成が共有されることで、現場全体の納得感と再現性が高まります。

• 育成方針や考え方が言語化・共有されている
• 成功・失敗事例が組織内でオープンに扱われる
• 管理職の育成行動が評価・称賛される
• 部下側も育成を受ける前提で関わっている

育成が暗黙知のままだと、属人化し、文化としては定着しません。

視点	文化への影響
方針共有	納得感
事例共有	学習促進
評価反映	行動定着

人事と現場の関係性設計

マネジメント育成を文化として根づかせるには、人事と現場の関係性も重要です。人事が「制度を作るだけの存在」になると、育成は現場で形骸化します。

• 人事が現場の実情を理解している
• 現場の声が制度改善に反映される
• 人事が育成の伴走者として関わる
• 現場と人事の役割分担が明確である

人事と現場が対立構造になるのではなく、「同じ目的を持つパートナー」として設計されているかがポイントです。

関係性	定着への影響
伴走型人事	実効性向上
双方向連携	制度改善
役割明確	混乱防止

マネジメント育成を組織文化に定着させるとは、「研修を続けること」ではありません。孤立させない仕組み・育成を共有する文化・人事と現場の健全な関係性を整えることで、マネジメントは特別な役割ではなく、組織の日常として根づいていきます。

マネジメント育成に関するよくある誤解

マネジメント育成がうまく進まない組織では、施策以前に「捉え方そのもの」に誤解があるケースが少なくありません。これらの誤解は、育成を属人的・形式的なものにし、結果として成果につながらない状態を生み出します。

マネジメントは経験で身につくという誤解

「マネジメントは場数を踏めば自然に身につく」という考え方は、非常に根強い誤解の一つです。確かに経験は重要ですが、経験だけに任せた育成は、再現性のないマネジメントを量産するリスクを伴います。

• 経験の質や環境によって成長に大きな差が出る
• 誤ったやり方がそのまま定着する可能性がある
• 成功・失敗の振り返りが体系化されない
• 個人のセンスや性格に依存しやすい

経験を「学習」に変換するためには、役割定義・判断軸・振り返りの仕組みが不可欠です。経験は育成の材料であり、育成そのものではありません。

誤解	実際に起きる問題
経験任せ	属人化・ばらつき
体系不在	成長が再現されない
振り返り不足	誤学習の固定化

資格・協会中心で考えてしまうリスク

マネジメント育成を資格取得や協会プログラム中心で考えることにも注意が必要です。外部資格は知識整理や意識づけには有効ですが、それ自体が育成のゴールになると、実務との乖離が生じます。

• 資格取得が目的化しやすい
• 自社の役割・制度と接続されない
• 行動変容や成果に直結しにくい
• 現場での評価基準とズレが生じる

資格や協会は「活用する手段」であり、「育成の代替」ではありません。自社のマネジメント像や評価制度とどう結びつけるかが、人事側に求められる視点です。

視点	資格・協会活用
位置づけ	補助的手段
主な効果	知識整理・刺激
注意点	実務乖離

育成＝研修という短絡的理解

最も多い誤解が、「育成＝研修」という短絡的な理解です。研修は育成の一部に過ぎず、研修だけでマネジメントが身につくことはありません。

• 研修後の実践・フォローが設計されていない
• 行動変容が評価されない
• 現場業務と分断される
• やりっぱなし施策になりやすい

育成とは、研修・OJT・評価・配置・フォローを含めた一連の仕組みです。研修はその起点であり、主役ではありません。

誤解	正しい捉え方
研修＝育成	研修は一要素
受講完了	行動定着がゴール
知識重視	行動・成果重視

マネジメント育成におけるこれらの誤解は、「楽に解決したい」「誰かに任せたい」という無意識の期待から生まれがちです。しかし、マネジメント育成は本来、設計し、運用し、定着させる人事施策です。誤解を解き、正しい前提に立ち戻ることが、育成を機能させる第一歩になります。

マネジメント育成は安定的に成果を生み出すための仕組み

マネジメント育成の本質は、管理職個人の能力向上ではなく、組織として安定的に成果を生み出すマネジメントを実装することにあります。研修や経験に任せて育てるのではなく、役割・行動・判断基準を明確にし、再現性のある形で定着させることが重要です。マネジメント育成は一時的な教育施策ではなく、組織運営そのものを支える基盤であるという認識が欠かせません。

この前提に立ったとき、人事部には「運営者」ではなく「設計者」としての役割が求められます。誰に、どの段階で、何を期待するのかを整理し、評価制度や昇格、配置と連動させながら育成が回る仕組みをつくることが人事の責任です。現場任せや管理職任せにせず、育成が属人化しない構造を設計し、必要に応じて伴走する姿勢が不可欠になります。

最終的に重要なのは、マネジメント育成を「育てるための施策」で終わらせず、組織成果につなげる視点を持つことです。行動変容やチームの安定、次世代マネジメント層の育成といった変化を中長期で捉え、評価や意思決定に反映していくことで、マネジメントは文化として根づいていきます。人事が設計した育成の仕組みが現場で機能し続けることこそが、組織の持続的な成果につながります。

マネジメント研修の導入をご検討の際は、ぜひワークハピネスにご相談ください。貴社の課題に、一緒に取り組んでいきましょう。