OJTトレーナー研修とは？目的・カリキュラム・効果・感想まで徹底解説【2025年最新版】

新入社員・若手の育成において「OJTトレーナー」の役割は年々重要性を増しています。しかし、現場任せのOJTでは指導の質にばらつきが生まれ、早期離職や戦力化の遅れにつながるケースも少なくありません。
そこで注目されているのが、指導担当者の育成に特化した「OJTトレーナー研修」です。

本記事では、OJTトレーナー研修とは何か／目的／具体的なカリキュラム案／研修後の感想や効果測定方法／よくある失敗と成功のポイントまで、人事部・研修企画担当者が押さえるべき要点を網羅的に解説します。研修設計・導入・定着のすべてを一つの記事で把握できる“実務ガイド”として活用いただけます。

OJTトレーナー研修とは｜人事が押さえるべき目的と役割を徹底解説

OJT（On-the-Job Training）は、多くの企業で最も一般的に活用されている新人教育の手法です。その中核を担うのが「OJTトレーナー」。現場での育成を成功させるには、単に業務を教えるだけでなく、指導スキル・コミュニケーション力・メンタルケアなど、トレーナー自身の育成が欠かせません。
この記事では、OJTトレーナー研修とは何か、対象者、そして人事が押さえるべき役割を分かりやすく解説します。

OJTとOJTトレーナーの基本定義

● OJT（On-the-Job Training）とは

OJTとは、新入社員・若手社員が 日常業務の中で実践を通じて仕事を覚える教育手法 のことです。座学研修や外部研修と異なり、実際の現場で上司・先輩社員から直接指導を受けながらスキルを習得します。

OJTの特徴は以下の通りです。

• 実務に即した高い習熟効果
• 現場の状況に合わせて柔軟に育成できる
• 教える側・教わる側の双方に成長機会が生まれる
• 生産性と育成を同時並行で行える

企業規模を問わず必ず実施される教育手法であり、効果的なOJTは離職防止にも大きく寄与します。

● OJTトレーナーとは

OJTトレーナーとは、OJT担当として 新人や若手に業務を教え、定着・自立まで伴走する指導者 のことです。

主な役割は以下の通りです。

• 仕事の進め方・知識・スキルの指導
• 新人のメンタルサポート、相談相手、フォロー
• 業務の目標設定と進捗管理
• 行動習慣・価値観の形成（ビジネスマナー、報連相など）

トレーナーのスキル次第で育成効果が大きく変わるため、昨今は 「OJTトレーナー育成研修」への投資が増加 しています。

OJTトレーナー研修の対象者

OJTトレーナー研修の対象となるのは、以下のような指導者層です。

• 新入社員の教育担当になる若手〜中堅社員
• 現場リーダー・チームリーダー
• 新任リーダー／新任管理職
• バディ制度・メンター制度の担当者
• 人事と連携しながら育成を担う現場メンバー

特に、実務能力は高くても「教えるスキル」が不足しているケースは非常に多く、研修によって以下を補う必要があります。

• 教育の進め方（ティーチング・コーチング）
• 新人のタイプ別コミュニケーション
• モチベーション管理
• 目標設定とフィードバック方法
• 育成計画の立て方
• 教えすぎ・放置の防止

研修は、新人育成が集中する 4月〜6月の前後で実施すると最も効果的 です。

人事が押さえるべき「OJTトレーナー研修」の役割

「OJTトレーナー研修」は、単なる指導スキルの習得にとどまりません。
人事にとって、研修は 現場育成力の底上げと離職防止の要 となる重要施策です。

● 1. 育成品質の“ばらつき”をなくす

現場任せのOJTは、担当者の経験値により品質が大きく変わります。
研修で標準化することで、以下が実現します。

• 新人教育の均質化
• 指導方法の統一
• 属人的な教育の脱却
• 現場任せの育成から組織的育成へ

● 2. OJTトレーナーの負担軽減

新人のフォローは精神的な負担も大きいため、研修で以下を身につけることでストレスを減らせます。

• 叱り方・褒め方のバランス
• フィードバックの技術
• 相談の受け止め方
• 業務と育成の両立方法

トレーナーの成長は、結果として新人の成長速度を大幅に上げます。

● 3. 新人の定着率向上

新人が辞める理由の多くは「人間関係」「相談できる人がいない」など、育成環境に起因します。
人事は研修を通じて 「安心して働ける環境を作るためのスキル」 を整える必要があります。

• 不安の早期キャッチ
• メンタルフォロー
• 自信をつける段階的指導
• 適切な期待管理

研修を受けたトレーナーは、新人の離職を未然に防ぐ“最前線のキーパーソン”になります。

● 4. 組織全体の育成文化をつくる

OJTトレーナー研修は、単なる教育施策ではなく、企業文化づくりにも直結します。

• 学び続ける文化
• 育てる文化
• 現場と人事の連携強化

教える側が成長することで、未来のリーダー育成にもつながります。

OJTトレーナー研修の目的｜育成の質を底上げする4つの狙い

OJTトレーナー研修は、「新人育成を任せる現場のトレーナー」に必要な能力を体系的に習得してもらうための研修です。
企業が導入する目的は単純な“教え方の講習”にとどまらず、組織全体の育成力を高め、離職防止・早期戦力化につなげることにあります。

ここでは、OJTトレーナー研修の主な目的を4つに整理して解説します。

OJT指導の質を均一化する

OJTは現場社員の経験や個性に依存するため、指導の質に“ばらつき”が生まれやすい教育手法です。
その結果、

• 教え方が厳しすぎて新人が委縮する
• 逆に手取り足取り教えすぎて自走できない
• 進捗管理や期待値調整が不十分
• トレーナーによって習得スピードが大きく違う

という問題が起きがちです。

OJTトレーナー研修の主目的は、このばらつきを解消し「標準化された育成品質」をつくることです。
教える順序・フィードバック方法・コミュニケーションの基本などを揃えることで、全社的に“誰が教えても一定レベル以上の育成”を実現できます。

新入社員・若手の早期戦力化

育成のスピードはトレーナーの力量に強く依存します。
新人が早期に戦力化できるかは、以下のような指導ができるかどうかにかかっています。

• 過不足なく仕事を任せる
• 目標設定と進捗管理ができる
• ミスや躓きを早期に発見できる
• 本人の成長段階に合わせて指導を調整できる

OJTトレーナー研修では、
「新人の理解スピードを上げる教え方」 と
「仕事を任せながら育成するマネジメント」 を体系的に学ぶため、
早期戦力化の実現に直結します。

トレーナー自身の育成力・マネジメント力向上

OJTトレーナーに任命される社員は、必ずしも“教えるプロ”ではありません。
むしろ、実務は得意でも

• 説明が苦手
• 叱り方・褒め方が分からない
• 後輩との距離感がつかみにくい
• 忙しくて育成が後回しになってしまう

といった悩みを抱えているケースが多く見られます。

OJTトレーナー研修は、こうした課題を解消し、以下の力を強化することを目的としています。

• 相手に合わせた伝え方
• コーチングや傾聴のスキル
• 業務指示の仕方（Expectations Management）
• 動機づけ（モチベーション管理）
• フィードバック・評価の仕方
• 育成計画の立て方

結果として、トレーナー自身が 「次世代リーダーの候補」へと成長する副次的効果 が得られます。

組織全体の育成文化を醸成する

OJTトレーナー研修の目的は、個人のスキル強化にとどまりません。
企業が研修を導入する最終的な狙いは、

「人材を育てる文化を組織全体に根付かせること」

にあります。

OJTトレーナー研修を制度として整備することで、

• 育成に対する共通言語が生まれる
• 人事と現場の連携がスムーズになる
• 新人が安心して成長できる環境が整う
• リーダーシップの早期育成につながる
• 長期的な離職率の低下につながる

といった効果が得られます。

OJTは“現場まかせの属人的な指導”になりがちな領域ですが、研修導入により 組織としての育成力を底上げできること が大きな目的です。

OJTトレーナー研修で扱う内容・カリキュラム構成

OJTトレーナー研修は、新入社員・若手を現場で確実に育成するために必要な知識・スキル・姿勢を体系的に習得するプログラムです。
単に「教え方」を学ぶのではなく、育成計画の設計→指導→振り返り→定着 まで、一連のプロセスを実務目線で習得できる点が特徴です。

以下では、代表的なカリキュラムを順に解説します。

心構え・役割理解

研修の冒頭ではまず、「OJTトレーナーという立場が担う役割」を明確にします。
特に、育成担当者は“教える人”であると同時に、“新人の安心基地”でもあります。

● トレーナーに求められる基本スタンス（例）

項目	内容
育成責任の自覚	ただ教えるのではなく、成長に伴走する姿勢
模範行動の体現	ルール・マナー・報連相の手本となる
失敗を大ごとにしない	挑戦を奨励し、心理的安全性を確保
中長期視点	「今」よりも「半年後の状態」を見据えて指導

トレーナー自身が役割を理解することで、“指導の軸”がぶれにくくなります。

OJT計画の立て方

良い育成は偶然ではなく、「計画の質」で決まります。
そのため、研修では育成計画の作成方法を実例を交えて学びます。

● OJT計画に含めるべき要素

要素	具体例
育成ゴール	3ヶ月で自走、6ヶ月で担当業務を独立運用など
スキル分解	業務手順・知識・判断基準の細分化
指導スケジュール	週次・月次の指導テーマの設定
振り返り方法	面談、チェックリスト、進捗シートなど

計画が可視化されると、新人は「何を目指せば良いか」が理解しやすくなり、トレーナー側も無理なく指導できます。

関係構築・コミュニケーションスキル

新人教育で最も重要なのは、信頼関係の構築 です。
どれだけ教え方が上手でも、「話しづらい」「相談しづらい」雰囲気では学習効果が落ちてしまいます。

● コミュニケーションのポイント

観点	良い接し方	避けたい接し方
初期関係	小さな雑談・肯定的な応答	いきなり業務だけを淡々と指示
距離感	質問しやすい開かれた姿勢	威圧・放置・過干渉
心理的安全性	不明点を歓迎する態度	ミスを責める・人格を否定する

信頼関係ができると、新人は主体的に動けるようになり、OJTが加速します。

ティーチングとコーチングの使い分け

新人育成では、「教える（ティーチング）」と「気づかせる（コーチング）」を状況に応じて切り替える必要があります。

● 両者の違いを整理

スタイル	主な目的	使う場面	メリット
ティーチング	正しいやり方を伝える	未経験業務・手順が明確な仕事	失敗を防ぎ、習得が早い
コーチング	思考力・判断力を育てる	慣れてきた段階・自走させたい時	主体性が育つ・自律的行動を促す

新人の成熟度に応じて使い分けることで、「指示待ち」ではない人材を育てることができます。

フィードバックとメンタリング

新人が成長できるかどうかは、フィードバックの質 に大きく左右されます。
褒め方・叱り方・伝え方の順序など、実践的な技法を学びます。

● フィードバックの基本フレーム

ステップ	内容
① 事実の共有	感情ではなく、観察した事実を伝える
② 影響の説明	行動が結果にどう影響したか説明
③ 期待の提示	次に目指す行動・水準を示す
④ 支援の確認	「何があればできそう？」と伴走姿勢を示す

このフレームを使うことで、指摘が「否定」ではなく「成長支援」になるため、新人の受け入れやすさが大きく変わります。

ケーススタディ・ロールプレイ

座学だけではスキルは身に付きません。
そのため実践演習を通じて、実際の現場での対応力を高めます。

● 扱う主なケース例

ケース	課題例	研修での学び
報連相が少ない	状況把握不可・ミス増加	報連相の指導モデル・確認方法
ミスを繰り返す	不安・自信欠如	原因の深堀り・再発防止指導
態度が消極的	モチベーション低下	動機の引き出し・励まし方
自信過剰	態度トラブル	期待の伝え方・境界線設定

ロールプレイにより、トレーナー自身の指導癖や改善点も可視化されます。

フォローアップと行動定着支援

一般的に、研修は「学んだ瞬間」よりも「現場で続けられるか」が重要です。
そのため、行動定着に向けた仕組みづくりもカリキュラムに含まれます。

● 定着化を支える仕組み

方法	内容
振り返りミーティング	週次・月次で指導状況を確認
チェックリスト	行動の定着状況を可視化
人事との連携	困りごとや課題の共有
成長記録	成果・学び・改善点を継続記録

こうした仕組みを整えることで、「研修を受けただけ」で終わらず、“現場で使えるスキル”として根づきます。

OJTトレーナー研修の進め方（人事部が設計すべき流れ）

OJT（On-the-Job Training）は、新入社員・若手社員を育成する上で、最も職場に密着した実践型の教育手法です。しかし、トレーナー任せの属人的な指導になってしまうと、育成品質はバラつき、育成スピードも部署ごとに異なってしまいます。
そのため、人事部が体系的な「OJTトレーナー研修」を設計し、育成の標準化を進めることが必須です。

以下では、人事部が実務ですぐ活かせるよう、6つのステップでOJTトレーナー研修の進め方を解説します。

ステップ1：トレーナー選定

OJTトレーナー研修の成否は「誰をトレーナーに任命するか」で大きく左右されます。
人事部は以下の観点を満たす人材を選定すると、研修効果が高くなります。

トレーナー選定のポイント

• コンピテンシーが安定している社員（中堅〜リーダークラス）
• コミュニケーション能力が一定以上ある
• 後輩育成に前向きである
• 現場でお手本となる行動規範・勤怠・姿勢が整っている
• 部署の業務を理解し、業務手順を言語化できる

よくある失敗

• “人が足りないから”と、スキル不足の若手を急遽トレーナーに任命
  → 現場混乱・育成不全を招きやすい

人事部は部署任せにせず、選定基準を明文化した上で任命するのが理想です。

ステップ2：研修事前準備

研修効果を最大化するには、トレーナー側が“準備できる状態”であることが重要です。

事前準備で整えるべき3要素

1. 育成計画（OJTプラン）のテンプレ準備

• 1ヶ月・3ヶ月・6ヶ月の成長目標
• 習得スキル一覧（ToDoではなく「行動」として定義）
• 面談頻度・振り返りのタイミング
• 評価基準（定性＋定量）

2. 指導に必要なマニュアルの確認

• 業務手順書（最新版の確認）
• ロールプレイ用のシナリオ
• トラブル事例の共有リスト

3. 上司・部署との役割分担を明確化

• トレーナーが担当する範囲
• 上司が見る範囲
• 人事部が支援する範囲

研修前にこの3点を整えることで、研修内容が“実務に直結したもの”になります。

ステップ3：研修実施（集合・オンライン・ハイブリッド）

OJTトレーナー研修は、座学中心ではなく実務で使える指導力を身につけることが目的です。
そのため、研修形式は以下のハイブリッド型が最も効果的です。

研修で扱う主な内容

● 心構えと役割理解

• トレーナーの責務
• 育成者としてのマインドセット

● コミュニケーションスキル

• 傾聴・承認・質問スキル
• 新人のタイプ別対応方法

● ティーチングとコーチング

• 手順を教えるティーチング
• 自分で考えさせるコーチング
• 使い分けの判断軸

● フィードバック技法

• SBIモデル（状況→行動→影響）
• 肯定・改善をセットにした伝え方

● ロールプレイ・ケーススタディ

• よくある新人のつまずきポイント
• 困難場面の対応練習（例：メモが取れない、新人が指示を理解しない 等）

研修形式の選び方

形式	メリット	向いている企業
集合研修	ペアワーク・ロープレが充実	人数20名以下
オンライン研修	地方拠点が多い／コスト削減	多拠点企業
ハイブリッド	双方向性＋効率性の両立	全規模で最適

ステップ4：OJT実践サポート

研修を実施しただけでは、現場の育成品質は変わりません。
重要なのは研修後の現場フォローです。

人事部が行うべき実践サポート

1. 月1〜2回のフォローアップ面談

• 新人の状況
• トレーナーの悩み
• 指導に関する壁（例：余裕がない、伝え方が難しい 等）

2. OJTチェックリストの運用

• スキル定着状況
• 言動・態度の変化
• 業務スピードの改善

3. トレーナー同士の情報共有会

• 成功事例の共有
• 他部署の工夫を学ぶ
• 指導力の底上げ

実践の場で生まれる課題を拾い、人事部が伴走する姿勢が制度の定着につながります。

ステップ5：振り返りと評価

OJTトレーナー研修は、成果を測定してこそ制度として根付くものです。

振り返りで注視すべきポイント

• 新人の成長速度（定量・定性）
• トレーナーの指導行動の変化
• 配属部署の満足度
• 新人の離職率の変化
• 目標達成率（OJTプランの達成度）

評価制度との連動

• トレーナーの役割を“評価項目”として明文化する
• 育成成果を人事評価に反映させる
• トレーナーへのインセンティブ設計
  （例：報奨金・表彰制度・昇格要件化）

評価がキャリアや報酬に紐づくと、OJTの質が一気に向上します。

ステップ6：育成文化としての制度化

単発の研修で終わらせず、企業文化として“育てる風土”を醸成することが最終ステップです。

制度化のポイント

• OJTトレーナー制度のガイドライン化
• 年次でのアップデート（評価制度・育成指針）
• 全社で「育てる人を評価する文化」を共有
• トレーナー育成を“継続プログラム”にする
• 新人→中堅→リーダーへと育成の循環をつくる

育成が個人の努力ではなく、組織の仕組みとして回るようになることで、離職率低下・人材定着・早期戦力化が実現できます。

研修受講者の感想・よくある声（OJTトレーナー研修のリアル）

OJTトレーナー研修を実施すると、受講者からは「これなら指導がうまくできそう」と前向きな感想が多く寄せられる一方、現場ならではの“育成の難しさ”も浮かび上がります。これらの声は、研修の評価を超えて、育成制度全体を改善していくための重要な指標になります。

以下では、研修後の代表的な感想を「ポジティブな感想」「よくある課題感」に整理し、最後に人事としてどう施策に落とし込むべきかをまとめます。

研修後のポジティブな感想（自信付与／指導の整理）

多くの受講者がまず挙げるのは、指導に対する“心理的な不安”が軽くなったという声です。
研修で育成の進め方やフィードバックの型を明確に理解できたことで、「教え方に自信がついた」と感じる受講者が増えます。

研修前は「新人にどう教えるべきか分からない」「自分のやり方で本当に良いのか不安だった」と話すトレーナーが多いですが、研修を通じてティーチングとコーチングの違い、聞き方・伝え方のコツ、フィードバックの構造を理解することで、育成が“再現性のあるスキル”として捉えられるようになります。また、他部署のトレーナーと課題や成功事例を共有する時間は、安心感や一体感を生み、明日から使える実践知として高く評価されています。

● 実際によくあるポジティブな声

• 「今まで自己流だった指導が整理され、スムーズに教えられそう」
• 「新人への声かけが明確になり、関わりやすくなった」
• 「同じ悩みを抱えるトレーナーが多く、気持ちが楽になった」
• 「フィードバックの型を知って、すぐに実践できると思った」
  

多く出る課題感（時間不足・負荷問題など）

一方で、研修を通じて浮き彫りになる“現場のリアル”もあります。
最も頻度が高いのは「育成に割く時間が足りない」という声で、OJT制度が形骸化する主因にもつながります。

トレーナーは本来の業務を抱えながら新人の育成も担当するため、繁忙期には育成が後回しになりがちです。さらに、新人のタイプによって理解スピードが大きく異なることから、指導のスタイルを個別に調整する難しさも挙げられます。また、OJTの役割が「上司」「トレーナー」「人事」で曖昧になり、責任の範囲が不明確なまま育成を進めてしまうケースもあります。

● よくある課題の一覧

よくある課題	内容の概要
時間不足・業務との両立	忙しい時期は育成がおろそかになり、トレーナーの負担が増大する
新人のタイプ別対応の難しさ	性格・理解度が異なるため、伝え方の調整が難しい
役割分担が不明確	トレーナーと上司の境界線が曖昧で、責任の所在が不明になる
研修後のフォロー不足	「現場で困った時に相談できる人がいない」という不安が残る

感想を“施策改善”に変える人事のポイント

受講者の感想は、単に研修を評価するためのデータではありません。むしろ、人事が育成文化をつくるための“改善の宝庫”です。
以下のように整理すると、改善施策に落とし込みやすくなります。

1. 負荷の調整：OJTトレーナーの業務量を可視化する

「業務と育成の両立が難しい」という声が多い場合は、業務配分の見直しが必要です。
トレーナーの工数を可視化し、育成期間中だけ業務量を調整したり、サポート担当を配置したりする企業も増えています。

2. 研修後のフォローを制度化する

研修で理解しても、現場で実践する段階でつまずくことは珍しくありません。
月1回のフォロー面談、トレーナー同士のミーティング、相談窓口の設置など、研修後の伴走体制を整えることで、習得した知識が定着します。

3. 感想データを定量化して改善に反映する

たとえば以下のようにカテゴリ別で集計すると、課題の傾向が一目でわかります。

カテゴリ	件数	傾向分析
時間不足	32件	OJT設計の見直しが必要
指導方法の不安	18件	ロールプレイ増加で改善可能
メンタルケアの難しさ	10件	新人フォロー研修と連動が必要

こうした数値は、経営層の理解獲得にも役立ちます。

4. 役割分担を明文化し、三者間の連携を強化する

トレーナー・上司・人事の連携不足が課題として出る場合は、役割分担表を作成し、研修内で共有することで改善できます。

OJTトレーナー研修の効果測定と評価方法

OJTトレーナー研修を導入した後、人事として欠かせないのが「効果測定」です。研修は一度実施しただけでは成果が出ないことも多く、定量・定性の両面から評価し、改善につなげる仕組みを持つことで、研修効果を長期的に維持できます。

定量指標（戦力化期間／離職率／フィードバック数）

OJTトレーナー研修の成果を明確に示すためには、数値で把握できる指標が必要です。
特に、戦力化のスピード、離職率、フィードバックの量は、育成の成果を測るうえで多くの企業が活用している軸です。

研修によって新人が基準レベルに到達するまでの期間が短縮されているかを確認すると、OJTの質的改善が見えやすくなります。離職率の変動は、研修で学んだコミュニケーションスキルや関わり方が実効性を持っているかの重要指標です。また、フィードバックの回数が増えている場合は、トレーナーが積極的に関わっている証拠になり、育成文化の成熟度も高まります。

指標	測定内容	意味すること
戦力化期間	基準スキルに到達するまでの期間	指導の質・業務理解の進み具合を可視化
新人離職率	3ヶ月・半年・1年の離職比率	育成環境が適切かどうかを判断
フィードバック数	1on1・声掛け・日報コメントなどの回数	トレーナーの関わりの多さ・質

例えば、研修後に「立ち上がり速度が1ヶ月短縮された」「フィードバック回数が増えた」「離職率が大幅に改善した」といった変化が見られれば、研修効果が明確に示せます。

定性指標（行動変容・対象者の声）

定量データでは捉えきれない“育成の質”を測るには、定性指標が欠かせません。
トレーナーの行動の変化や、新人側の受け止め方などを把握することで、研修が現場でどのように活かされているかを深く理解できます。

研修後は、トレーナーの声掛けの頻度やコミュニケーションの取り方に明らかな変化が現れることがあります。例えば、曖昧ではなく事実に基づくフィードバックができるようになり、新人が安心して相談できる環境が整ったという声も増えていきます。新人自身の成長実感や、職場への適応度の向上も、研修効果を測る重要な材料です。

● よく使われる定性指標

• トレーナーの行動（声掛け・1on1の質）が改善しているか
• 新人が「相談しやすい」と感じているか
• フィードバックが具体的になり、業務改善につながっているか
• 新人のメンタル安定・成長意欲の維持

アンケート形式で5段階評価を取り入れると、定性データも客観的に扱いやすくなります。

効果を最大化する人事側のフォローアップ

研修の効果を長期間維持するためには、人事が研修後にどれだけフォローできるかが鍵になります。
トレーナーは現場で実践を進める中で必ず壁にぶつかるため、人事が定期的に状況を確認し、相談できる環境を整えなければ研修内容が定着しません。

月に1〜2回のフォロー面談を実施すると、トレーナーが抱える悩みを早期に解消しやすくなります。また、育成レポートを簡単に提出できる形式にしておくと、新人の状況が可視化され、問題発見が早くなります。
さらに、トレーナー同士が成功事例を共有する場をつくれば、部署間で育成の質を揃えることができ、「標準化」の第一歩となります。

フォローアップ施策	効果
定期面談（月1〜2回）	トレーナーの負荷・悩みを早期解決
OJTレポート提出	新人の状況・問題課題の早期発見
トレーナー共有会	成功例の横展開・育成品質の統一
評価制度との連動	育成行動の正当な評価とモチベーションUP
新人アンケート	離職の芽を早期に察知

人事が伴走し続けることで、研修が単発イベントではなく「会社の育成文化」へと浸透していきます。

OJTトレーナー研修導入時の失敗例と成功のポイント

OJTトレーナー研修を導入する企業は増えていますが、正しく設計しないと「研修をやったのに現場は変わらない」という状況に陥りがちです。
一方、成功する企業は例外なく “組織として育成を回す仕組み” を整えており、研修をきっかけに育成文化そのものが強化されていきます。

ここでは、導入時の典型的な失敗例と、その対策となる成功ポイント、さらに現場管理職との連携を深める工夫を紹介します。

よくある失敗（任せっぱなし／研修単発）

OJTトレーナー研修がうまく機能しない企業に共通するのは、“育成の主体が個人に閉じてしまっている” という点です。結果的にトレーナーの負荷が増し、研修効果が持続しません。

代表的な失敗は次の通りです。

● 任せっぱなしで、トレーナーが孤立する

現場に配属された新人をトレーナーに丸投げしてしまうケースです。
トレーナー自身も通常業務で手一杯なため、「育成はやりたいが余裕がない」という状況が続き、結果的に新人フォローが遅れ、離職リスクが高まります。

● 研修が“単発イベント化”する

研修は実施するものの、その後のフォローがなく内容が定着しません。
OJTは実践で初めて効果が出るため、研修後3ヶ月のフォローが欠かせません。しかし、この期間が放置されると、せっかく学んだ手法が現場に活かされないまま消えてしまいます。

● 管理職が研修内容を知らず、指示がバラバラになる

管理職が研修設計に関与していない企業では、
「トレーナーには研修でこう教えたのに、上司は違う指示を出す」
というズレが発生し、トレーナーが板挟みになります。

● よくある失敗の整理表

失敗例	発生する問題	影響
任せっぱなし	トレーナーの負荷増加	育成が形骸化し離職リスク増
単発研修	実務に活かされない	定着しない・再現性ゼロ
管理職の理解不足	指示がバラバラになる	トレーナーが疲弊する

成功のポイント（組織巻き込み／フォロー設計／評価制度）

失敗を避け、OJTトレーナー研修を“組織の武器”として定着させるためには、企業としての明確な仕組みづくりが必要です。
成功する企業には、次の3つの共通点があります。

● 組織全体で育成を支える姿勢をつくる

OJTはトレーナーだけの仕事ではありません。
管理職・人事・チーム全体が「育成は組織の仕事である」という意識を共有することで、トレーナーの負荷が分散され、育成の質が均一化されます。

● 研修後のフォローを丁寧に設計する

“研修 → 実践 → 振り返り”の流れを人事が伴走することが重要です。
具体的には、月1回のフォロー面談、悩みを共有するミーティング、新人の状況を確認するチェックシートなど、定期的な振り返りの場をつくることが効果的です。

● 育成行動が評価に反映される仕組みをつくる

多くの企業では「育成行動が評価されない」という不満がトレーナーから出ています。
育成成果や行動を評価項目に組み込むことで、育成へのモチベーションは大幅に向上します。

● 成功ポイントのまとめ

成功ポイント	実現すること
組織巻き込み	トレーナーが孤立しない環境を構築
フォロー設計	研修内容が現場で定着しやすくなる
評価制度に反映	育成行動が継続しやすくなる

現場管理職と連携するための工夫

OJTが機能する企業では、例外なく管理職・上司の巻き込みが強いという特徴があります。
トレーナーと新人を支えるのは現場であり、管理職が育成に無関心な場合、どれだけ研修を受けても効果が出ません。

管理職との連携を深めるためのポイントは次の通りです。

● 管理職にも“育成の型”を共有する

研修はトレーナーだけでなく、管理職にも要点を共有します。
「新人に対する声掛けの頻度」「評価の軸」「困ったときの判断基準」など、トレーナーと管理職のスタンスを揃えるだけで、現場の混乱が大きく減ります。

● 三者（人事・管理職・トレーナー）で定期的に認識合わせを行う

月1〜2回の簡易ミーティングで、育成の状況を確認し合うと、
「誰がどこまでやるのか」という役割分担が明確になります。
これにより、トレーナーの孤立や管理職とのズレが解消されます。

● 管理職向けのミニ研修をセット化する

忙しい管理職に対しては、1時間程度のショート研修（以下のような内容）を併用すると効果的です。

• 育成における管理職の役割
• トレーナー支援の具体例
• ほめ方・叱り方のポイント
• 新人離職を防ぐコミュニケーション

「管理職の理解・協力」を得られた瞬間、OJTの成功率は一気に高まります。

OJTトレーナー研修を実施する際のチェックリスト

OJTトレーナー研修は、単に研修を実施するだけでは効果が出ません。
導入前の準備、研修内容の設計、そして現場での運用という 三段階すべてを確実に整備すること が、育成の成果を大きく左右します。

以下では、人事が迷わず進められるよう
「導入前」→「設計時」→「実施後」 の3フェーズに分けてチェックポイントを整理しました。

導入前チェックリスト

研修の質は、導入前の設計段階でほぼ決まります。
とくに「どのような状態を目指すのか」「誰をトレーナーにするのか」を明確にすることで、研修の成功率が一気に高まります。

● チェック項目（箇条書き）

• 育成課題（離職率・戦力化の遅れ・属人化など）を把握している
• OJTトレーナーに求める役割・責任範囲を明文化している
• トレーナー選定基準（経験年数・行動特性・適性）を設定している
• 管理職と「育成方針」を共有し、協力体制を整えている
• 新人育成計画（1ヶ月・3ヶ月・6ヶ月の目標）がある
• 部署間で育成レベルに差が出ているポイントを把握している

● 導入前フェーズの整理表

観点	チェック内容
育成課題	課題の原因と改善したい指標が明確か
トレーナー選定	適性・基準が明文化されているか
組織連携	管理職・現場と事前に役割共有できているか

研修設計時のチェックリスト

研修設計では「知識を教えるだけで終わらない仕組み」を作ることが重要になります。
研修後に現場で実践できるように、内容や流れを丁寧に組み立てる必要があります。

● チェック項目（平文＋箇条書き）

研修内容を設計する際には、まず“何を身に付けてほしいか”を明確にし、それに合わせて講義・ワーク・ロールプレイの比率を調整します。特にOJT研修は「実践に近い演習」が効果的で、ティーチングやフィードバックの練習を取り入れるだけで現場の指導レベルが大きく向上します。

• 研修目的（指導スキル向上・育成の標準化など）が定義されている
• 研修内容が 実務で使えるスキル に直結している
• ティーチング／コーチングの演習がある
• フィードバックスキル（SBIなど）を学ぶ構成になっている
• 事例・ロールプレイ・ケーススタディが適切に組み込まれている
• 管理職との齟齬を防ぐため、育成方針を共有するパートを設けている
• 研修後のフォローアップ計画（面談・共有会など）が事前に設計されている

● 研修設計フェーズの整理表

項目	内容
目的	育成品質向上・標準化などを明確に定義
内容	実務直結スキル（ティーチング・コーチング・FB）
演習	ロールプレイ・ケースを組み込み、再現性を高める
フォロー	研修後の伴走設計をあらかじめ作成

実施後の運用チェックリスト

研修は実施しただけでは成果が出ません。
研修後に 「実践 → 振り返り → 改善」 のサイクルを回すことで、初めて組織に定着します。

● チェック項目（平文＋箇条書き）

多くの企業では、研修後の1〜3ヶ月は“定着のゴールデンタイム”とされ、この期間に人事がどれだけ現場と関わるかで効果が大きく変わります。トレーナーの悩みを拾い、育成の進捗を可視化する仕組みがある企業ほど、OJTの成功率は高くなります。

• 月1〜2回のフォロー面談を実施している
• トレーナーが抱える課題（時間不足・役割不明など）を早期に把握できている
• OJTチェックシート・育成計画の進捗を管理できている
• トレーナー同士の共有会（事例共有）が定期的に行われている
• 新人の声（相談しやすさ・理解度・不安）は拾えている
• 管理職とも連携し、育成方針のズレを修正できている
• 育成行動が評価制度に反映されている

● 実施後フェーズの整理表

観点	チェック内容
定着	面談・育成計画で進捗を可視化できているか
共有	トレーナー同士・管理職と連携できているか
評価	育成行動が評価制度と連動しているか

OJTトレーナー研修は「仕組み化」で成果が決まる

OJTトレーナー研修は、単に指導スキルを学ぶための研修ではありません。
企業が 新人育成を再現性のある“仕組み”として整えるための基盤づくり です。

導入前の準備から研修設計、実施後のフォローアップまでを丁寧に行えば、

• 新人の戦力化スピードが向上する
• 離職率が下がり、定着率が改善する
• 育成品質が部署間で均一化する
• トレーナーの育成負担が軽減し、組織全体の心理的安全性が高まる

といった組織的な変化が生まれます。

一方で、研修を「イベントとして実施するだけ」で終えてしまうと、
学んだ内容が現場に定着せず、育成は従来の属人的なスタイルに戻ってしまいます。

だからこそ、人事部には
“研修 → 実践 → 振り返り → 改善（PDCA）”を継続的に回す仕組みを整えること
が求められます。

OJTはトレーナー一人で背負うものではなく、
人事・管理職・現場全体が関わり、支え合うことで成果が最大化される組織的な取り組み です。

自社の課題に合わせて研修内容や評価制度を調整しながら、
「育てる文化」が自然と根づく状態を目指していきましょう。

ワークハピネスのOJTトレーナー研修

ワークハピネスのOJTトレーナー育成研修では、時代背景や若者の価値観を理解した上で、必要なマインドとスキルの両方を習得し、現場での後輩育成を通してOJTトレーナー自身も成長することを支援します。

プログラムの詳細は下のバナー画像からご覧いただけます。