心理的安全性とは？　ぬるま湯組織との違いや高める方法・実施時の注意点を解説

良い人材を確保して組織の生産性を上げるためには、パフォーマンスを発揮できる環境を整えることが必要です。その際、特に重要なのが「心理的安全性」の確保です。組織の成長に課題を感じているなら、立場に関係なく発言が尊重されるような心理的安全性が保たれた環境作りを検討してみましょう。

本記事では、心理的安全性の概要をはじめ「ぬるま湯組織」との違いや心理的安全性を高める方法、実施する際の注意点などを解説します。

心理的安全性とは

心理的安全性とは、社内の同じチームに属する他メンバーが自分の発言やアイデアを拒絶せず、受け入れてくれると確信できている状態を指す用語です。1999年に、米・ハーバード大学のビジネススクールで組織行動学を研究するエイミー・エドモンドソン教授によって提唱されました。

心理的安全性が確保できている職場では、メンバー同士での率直な意見や発言のやりとりによって人間関係が悪化するリスクが低くなります。その結果、周りの反応を気にせずに意見を積極的に発信できるようになるため、斬新なアイデアや提言が生まれやすくなるのです。こうした環境は生産性の向上や作業効率アップしやすいといわれており、近年心理的安全性に注目が集まっています。

「心理的安全性がある組織」と「ぬるま湯組織」の違い

心理的安全性がある組織は、チームのメンバー同士が互いに安心して意見を言い合える居心地の良さがあり、「ぬるま湯組織」と同一視されることがあります。しかし、2つの組織はまったく別物です。

ぬるま湯組織とは、従業員の仕事に対するモチベーションが低く、変化を好まない職場を指します。仕事の生産性よりも居心地の良さを重視する人が多いため、自分の意見を持たず、周りの人間に合わせる傾向にあります。また、事なかれ主義的な空気ができており、革新的なアイデアや積極性が疎まれます。

心理的安全性がある組織のメンバーは、仕事に対する目的意識が高くて意見の対立を恐れずにそれぞれが積極的に発言します。また成長意欲も旺盛で、間違いがあった場合に互いに指摘し合って高め合える関係性が築けています。

心理的安全性のある組織を作り上げたい場合は、ぬるま湯組織にならないよう注意が必要です。

心理的安全性が求められている背景

心理的安全性が提唱されて20年以上が経った今、心理的安全性を高めようという企業が増えている背景には以下のような理由があります。

• Googleが興味深い調査結果を出した
• ウェルビーイングの重要性が高まっている

それぞれの理由について、詳しく見ていきましょう。

Googleが興味深い調査結果を出した

2016年にGoogleは「心理的安全性が高いチームの方が、メンバーの離職率が低く、他のチームメンバーが発案したさまざまなアイデアを上手く利用できるので、収益性が高い」という調査結果を発表しました。また、効果的に働いていると上長が評価する機会が2倍も多いとの特徴も分かっています。

またGoogleのリサーチチームによると、効率的なチームを作るにはメンバーの能力ではなく、チームがどのように協力しているかが重要であることも分かっています。チームの協力関係に影響する要素として、心理的安全性も含めた次の5つが挙げられています。

1. 心理的安全性：ネガティブな言動をしても周囲に受け入れてもらえる安心感がある
2. 相互信頼：チームのメンバーはクオリティの高い仕事を必ず時間内にやり遂げると信じている
3. 構造と明確さ：各自がチームの役割を理解し意思決定プロセスを共有している
4. 仕事の意味：仕事や成果に対して目的意識を持てる
5. インパクト：自分の仕事には意義があり、組織の成果に貢献できていると感じる

このような調査結果を受けて、心理的安全性に注目する企業が増えているのです。

※参考：Google re:Work.「「効果的なチームとは何か」を知る」.https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness ,（参照2024-02-22）

ウェルビーイングの重要性が高まっている

近年の人口減少や働き方の変化などによって人材確保が企業課題となった今、「ウェルビーイング」の重要性が高まっていることも、心理的安全性を高める動きに関係しています。

ウェルビーイングとは、「個人の権利や自己実現が保証され、身体的・精神的・社会的に良好な状態にあることを意味する概念」です。近年、人材を選ぶ側であった企業が選ばれる側に移行しており、選ばれる企業であり続けることがとても重要になってきました。そのために企業は価値を上げるさまざまな施策を行い、従業員が働きやすく働きがいのある環境を整えることが求められています。

ウェルビーイングを実現させるためには良好な人間関係が築けるチーム、つまり心理的安全性が高い組織の構築が必要不可欠なのです。

心理的安全性が確保された組織を作るメリット

心理的安全性は単に社会的に求められているから必要である、という訳ではありません。心理的安全性が確保された組織には自然と以下のようなメリットが生じ、生産性にも大きく影響します。

• 従業員エンゲージメントの向上
• 個人・組織全体のパフォーマンスの向上
• 個人の責任感の醸成
• 円滑な情報共有
• 従業員定着率の向上
• ミスやトラブルの早期発見・解決
• イノベーションの創出

メリットを1つひとつ、詳しく見ていきましょう。

従業員エンゲージメントの向上

チーム内の心理的安全性が確保されると、従業員は革新的なひらめきやアイデアであっても臆せずに発言できるようになります。自分の価値観や意見を受け止めてもらえるという安心感を持って仕事に取り組めるため、仕事やチームに対するエンゲージメントが向上しやすいでしょう。

また、従業員のエンゲージメントが向上することで仕事の生産性もアップする可能性が高まります。職場に対する不満が解消されると離職率が下がり、組織から優れた人材が流出するのを防ぐことにもつながります。

個人・組織全体のパフォーマンスの向上

心理的安全性によって、チームのメンバー同士が互いにオープンマインドで関係性を構築できます。人間関係が良好になるとチーム全体でメンバーの得手不得手を把握して補い合える環境が整います。また、いつでもアドバイスを得られる状況下の中で、個人の学びの意欲も高まるでしょう。

学びの意欲は成長を促す大切な要素であり、個人のパフォーマンスを高めるきっかけとなります。そして個人が高め合うことで、結果的に組織全体のパフォーマンスも向上します。

個人の責任感の醸成

心理的安全性のあるチームには、メンバーを信頼して個人の発言を尊重する気風が見られます。意見を採用される機会も多く、自然と従業員の責任感を醸成することが可能です。

また、メンバー同士の信頼感の高さは、相手の信頼を裏切りたくないという気持ちにもつながるものです。チームの期待に沿えるように、メンバーは責任感を持って仕事に取り組むようになるでしょう。

円滑な情報共有

相手の反応を恐れず個人が発言できる雰囲気ができると、チーム内のコミュニケーションも活発になるため、積極的に報連相が行われます。

円滑な情報共有ができる状態は、ポジティブなコミュニケーションだけでなくミスしたときにも有効です。問題に対してすぐに相談して、早急に対処できるチームは、仕事のミスを最小限にすることも可能でしょう。

従業員定着率の向上

心理的安全性が高いと、組織内のコミュニケーションが円滑になるので、従業員のストレスを大幅に軽減できます。また個人の発言が尊重されることで、自分が組織に必要な存在であるという実感を得られるため、従業員の離職を防ぎ定着率の向上にもつながります。

人材不足が企業課題となっている現代社会では、優秀な人材を確保できる点は大きなメリットといえるでしょう。

ミスやトラブルの早期発見・解決

心理的安全性が高いチームは失敗や問題を隠さず共有する習慣があるため、高い自浄力があります。ミスやトラブルが生じたときにも、早期に発見して解決できるでしょう。

心理的安全性が低く良好な人間関係が築けていない場合、チーム内で報連相がしづらい雰囲気があります。ミスに気づいても言い出せず、状況が悪化してから共有されることも少なくありません。また、相互の信頼関係が薄いため責任転嫁が起こりやすいです。

イノベーションの創出

心理的安全性の高い組織では、メンバーが気兼ねなく自分の意見を発言できるため、さまざまなアイデアが集まります。今までにないアイデアであっても前向きに検討することで、組織の躍進につながるようなイノベーションが期待できます。

心理的安全性が低いと、他のメンバーの顔色をうかがって斬新なアイデアや新たな挑戦を避ける傾向にあるため、イノベーションを起こしにくいです。

変化が激しく常に新しいものが求められる現代社会では、イノベーションの創出が企業成長の鍵を握るでしょう。

心理的安全性が低いことで生まれる4つの不安

エドモンドソン教授は、心理的安全性が低い職場では従業員が以下のような不安を抱きやすいとも指摘しています。

• 無知だと思われることに対する不安
• 無能だと思われることに対する不安
• 邪魔をしていると思われることに対する不安
• ネガティブだと思われることに対する不安

この4つの不安は組織にとってデメリットにしかならないため、環境改善が必要です。

無知だと思われることに対する不安（Ignorant）

「こんなことを聞いたら無知だと思われるのではないか」という不安は、質問や確認を躊躇させます。その不安から誰にも聞けずに業務を理解しないまま仕事を進めてしまい、ミスやトラブルが増加します。

さらに、話しかけづらいという気持ちは上司や同僚とのコミュニケーションを希薄にし、困りごとを解決できないことで仕事への意欲も低下させてしまうのです。

無能だと思われることに対する不安（Incompetent）

「ミスをしたら無能だとがっかりされるのではないか」という不安が生まれると、ミスを隠蔽したり他のメンバーに責任転嫁したりすることが増えます。その行動がさらなるトラブルを招き、チーム全体の心理的安全性をさらに下げてしまいます。

また、ミスを恐れて慣れない仕事を避けるようになるため、新しいことへのチャレンジにも消極的になりがちです。

邪魔をしていると思われることに対する不安（Intrusive）

「自分がここで発言をしたら議論の邪魔だと思われるかもしれない」という不安から発言するのが怖くなると、仕事に対する積極性が低下します。このような考えを持つ従業員が増えると、組織内で発言する人が限られ、意見やアイデアの偏りが生じてしまいます。

誰もが気兼ねなく意見交換できる場を失うことで、うまくチームワークを発揮できなくなるでしょう。

ネガティブだと思われることに対する不安（Negative）

他のメンバーと対立するような意見を発したり問題点を指摘したりすると、「ネガティブな人間だ」と思われるという不安は、他者に同調して自分の意見を隠す行動につながります。

自分の意見を言わないことが習慣化すると課題の改善はもちろん、新たな挑戦にも踏み出す勇気を出せません。チーム全体が他者に同調し出すと、個人と組織のパフォーマンスを下げることになってしまいます。

組織の心理的安全性を高める方法

それでは、心理的安全性を高めるにはどうすればよいのでしょうか。

組織の心理的安全性を高めるには、以下のように多方面からアプローチする必要があります。

• OKRを設定する
• 定期的に人事評価の基準を見直す
• 新人・若手のサポート体制を構築する
• 誰もが発言・質問・相談しやすい環境を作る
• アサーティブ・コミュニケーションを実践する
• トラブルが起きたときは解決策にフォーカスする
• 全員に発言の機会を与える
• 職場以外で交流できる機会を設ける
• 経営層や管理職向けの研修を行う

ここからは、心理的安全性を高める方法について1つずつ詳しく確認しましょう。

OKRを設定する

OKRとは、「Objectives and Key Results」の略語です。「目標（Objective）」と「目標を達成するための成果指標（Key Result）」を設けて、組織全体の達成目標を従業員1人ひとりに理解させ、一定のペースで計画を進行することを目的としています。

まず組織全体の目標を定め、その目標を達成するためにチーム全体の目標と個人の目標をメンバー間で決定して共有します。組織の目標達成における自分の役割が明確になることで目標達成に対する思いが強まり、連帯意識を持って活発に仕事に取り組めるようになります。

定期的に人事評価の基準を見直す

企業によって人事評価の基準は異なりますが、その内容次第では従業員の心理的安全性を低下させる可能性があります。まずは、人事評価に従業員の心理的安全性を脅かす項目が入っていないか確認してみましょう。

例えば、上司の主観的な意見によって評価されないように立場の異なる複数人を評価者とする「360度評価」や周囲の感謝でポイントが貯まる「ピアボーナス」など、多角的に従業員を評価できる方法を導入するのがおすすめです。

このような評価は偏りをなくすだけでなく、従業員を深く知るきっかけとなります。互いを知り、理解されることで心理的安全性は高まるでしょう。

新人・若手のサポート体制を構築する

新入社員や若手社員は職場に馴染めておらず、心理的安全性が低くなりやすい傾向にあります。特に近年は組織全体で新人をじっくり育てるという気風が薄れてしまっており、新人や若手はさまざまなプレッシャーを感じています。

そのため、新人・若手の早期離職や組織に対するエンゲージメントの低下を防ぐ対策をすることが大切です。

「メンター制度」や「1on1ミーティング」などを取り入れて、新人・若手が質問や相談しやすい環境を整えてください。上司や先輩とフラットにコミュニケーションが図れる環境なら、仕事の習得スピードも早まるでしょう。

誰もが発言・質問・相談しやすい環境を作る

チームリーダーをはじめ、メンバー全員で誰もが発言・質問・相談しやすい環境づくりを心がけましょう。日頃からメンバー全員への声がけや雑談を意識して、公平なヒアリングを行ってください。

特に雑談は有効で、メンバーの人となりや向き不向き、得意・苦手意識など、いろいろな情報を自然と収集できます。

気兼ねなく話せる雰囲気を作っておくと、従業員は「何があっても安心だ」「困ったときは相談しよう」という気持ちで仕事に積極的になれます。自分の発言や相談を否定されない、プレッシャーをかけられないという安心感を与えることが大切です。

アサーティブ・コミュニケーションを実践する

アサーティブ・コミュニケーションとは、相手を尊重しながら互いに対等な立場で自分の意見や要望、気持ちを伝える方法です。アサーティブ・コミュニケーションが実践されている組織であれば、相手を尊重することが前提であるため、例え意見が対立したとしても自分自身を否定されている訳ではないという安心感があります。

さらにメンバーは自由に発言できるため、活発なコミュニケーションがイノベーション創出にもつながります。

組織全体でアサーティブ・コミュニケーションを学んで実践し、自分の要望や気持ちを押し付けることなく適切に相手へ伝えられるようにしましょう。

トラブルが起きたときは解決策にフォーカスする

トラブルが起きた時は犯人探しや反省を促すことばかりせず、責任者が助言しながらメンバー同士でトラブルの解決策を前向きに検討しましょう。

チーム内でトラブルが生じた場合に起こりがちなのが、「誰のせい」と「トラブルが起きた原因」にばかりフォーカスしてしまうことです。もちろん、トラブルの原因を知ることは同じ過ちを繰り返さないために必要ですが、ネガティブな視点で議論が進むと萎縮して発言できなくなる人を増やしてしまいます。

トラブルが起こっても解決できるという成功体験があれば、ミスや失敗も学びとなり、組織の成長にもつながります。

全員に発言の機会を与える

心理的安全性を高めるためには、全員に平等な発言の機会を与えることが重要です。

会議や面談などの場では、役職や年齢が高いほうが発言しやすい傾向にあります。発言している人たちがいつも一緒で若手になるほど発言しにくいという職場では、新しいアイデアは出てきません。仕事において、自分の考えがまったく考慮されないとなると、働くモチベーションは下がってしまいます。

新人や若手でも臆せず意見を示せるように、まずは発言することに慣れさせるよう取り組みましょう。堅苦しい会議の場合は緊張した空気を和らげるために、その場に合わせたアイスブレイクを挟むのがおすすめです。

職場以外で交流できる機会を設ける

チームの団結力を高められるような人間関係を築くためには、メンバー同士でより理解を深めることも大切です。職場以外で交流できる機会を作ると、一緒に仕事をしているメンバーとより親しくなれるだけでなく、普段はあまり関わり合いのない人とも仲良くなれるきっかけとなります。

気軽な例では飲み会やランチ会などがありますが、部活を設立したり社内イベントを開催したりするのもおすすめです。

飲み会やランチ会は、カジュアルな雰囲気だと参加者がリラックスできて会話も盛り上がるでしょう。少人数でも大人数でも交流を深めるには有効です。

経営層や管理職向けの研修を行う

組織の雰囲気をコントロールできるのは経営層や管理職など、組織のリーダーポジションにいる人間です。組織の上の立場の人が心理的安全性の重要性をきちんと理解した上で、組織の変革を目指さなければなりません。

上の立場の人が意識を変えて行動することで、各部署や個々のプロジェクトチームにも心理的安全性を確保しようという雰囲気が広がります。

社内の雰囲気や文化をシフトチェンジするなら、まずはリーダーポジションの人間が心理的安全性を高めるために必要な知識や考え方、行動、方法を学び、実践することが重要です。

心理的安全性を作る際の注意点

組織の心理的安全性を確保する際には、いくつか注意点もあります。

• 身体的安全性を高める
• キャリア安全性も考える
• 完璧を求めすぎない
• 多様性を受け入れる
• 馴れ合いとの区別を明確につける

心理的安全性を高めて組織の生産性を上げたいなら、必ず注意点も押さえておきましょう。

身体的安全性を高める

人間は、身体が安心安全でないと感情や理性にエネルギーを使えません。そのため、心理的安全性を高めるなら、身体に余計なストレスがかかっていない状態、つまり身体的安全性も高める必要があります。

従業員の身体的安全性を高めるためにしっかりと休息・睡眠が取れる働き方を推奨し、食生活に対しても注意を促しましょう。

キャリア安全性も考える

従業員が人生の岐路に立ったときに、キャリアチェンジや昇給・昇格など、魅力的で幅広い選択肢を提示できる職場であることも重要です。

例えば、ゆるすぎる職場は能力や知識などを発揮できる機会が少なく、キャリアの安全性に欠けます。キャリアの安全性が低いとキャリアを築きやすい職場へ人が流れていくため離職率が高まります。

将来的なキャリアの見通しが持てないと、今の会社で働き続けるべきか不安になるものです。この意識は特に若手に多いため、自分が求めるキャリアを築きながら活躍・成長できる職場作りを目指しましょう。

完璧を求めすぎない

ミスや間違いを恐れると緊張して本来の能力を発揮できず、自由な発想や発言も避けるようになります。組織のリーダーは従業員がそれぞれ力を発揮できるように、やり方は任せて大きな方向性だけ示すとよいでしょう。

日本人は完璧を求める人が多く、職場でも「中途半端ではだめ」「完璧にしてからでないと」と頑張り過ぎる傾向にあります。そのように完璧を求めると、ミスや間違いを犯さないことにばかり気を取られてしまいます。

仕事は、過程の完璧さよりも目標の達成やイノベーションが重要です。挑戦を受け入れる風土を作り出すことで、やる気を引き出して発展的な組織へ導けます。

多様性を受け入れる

組織に多様な人材がそろうと多彩な意見が集まり、組織を躍進させるイノベーションが生まれやすくなります。多様性は、現代社会において組織にとって大きな強みといえます。

逆に多様性を否定すると従業員は組織に不都合とされる部分を隠さなければならず、心理的安全性は確保されません。

多様な人材を集めたいなら、自社にはいないタイプや遠方地の人材を採用するなどしてみましょう。また、組織内でお互いの個性や価値観を共有して、自他の違いを受け入れ否定しないことを徹底してください。

馴れ合いとの区別を明確につける

心理的安全性が高く何でも気兼ねなく発言し合えるのは、友だちのように馴れ合うことではありません。そこを勘違いしてしまうと、生産性が低いぬるま湯組織になってしまいます。馴れ合いとの区別ははっきりさせましょう。

特に最近ではパワハラと指摘されるのを必要以上に恐れて、上司が部下を叱れないケースが増えています。しかし正当な理由のある指摘や指導は必要であり、部下の間違いを正すことは上の立場の職務でもあります。ミスなどが発覚した場合はきちんと叱り、最後に労いと褒め言葉で締めくくるのがポイントです。

特にZ世代は「親しさ」を重視し、自分を理解して尊重してくれる人に心を開きます。指導者はZ世代の特徴を意識して、メリハリをつけるようにしましょう。

組織の心理的安全性を調べる方法

組織の心理的安全性は、以下の7つの質問によって測れます。

1. チームの中でミスをしても、たいてい非難されてしまう
2. チームの中で起きている問題に対して、自由に意見が言える
3. チームメンバーの中に、考えの相違を理由に他者を拒絶したり非難したりする人がいる
4. チームにとってリスクのあるチャレンジが許容されている
5. チームの他のメンバーに容易に助けを求められない
6. チームのメンバーは誰も、意図的に他者の意見を貶める行動はしない
7. チームのメンバーと一緒に仕事をするとき、自分のスキルと才能が尊重され、活かされていると感じる

この7つのうち2・4・6・7は肯定的、1・3・5は否定的な質問です。この2つのグループに分けて、1〜5の評価をつけます。

その際、肯定的な質問群の評価は1を「あてはまらない」で、5を「あてはまる」とし、スコアが高い方が良いと判断します。反対に否定的な質問群の評価は1を「あてはまる」で、5を「あてはまらない」とし、スコアが低い方がよいと判断しましょう。

まとめ

心理的安全性は企業の組織作りにおいて注目されている要素の一つです。心理的安全性が確保された職場であれば、メンバーは率直に意見を述べることができ、アイデアや意見を拒絶されず受け入れてもらえるという安心感を持つことができます。こうした環境は、企業へのエンゲージメントや仕事へのモチベーションが上がるだけでなく、ミスや問題の早期発見・解決やイノベーションの創出も期待できます。

会議での発言者が偏っている、メンバーがチャレンジすることに対して消極的である、離職率がなかなか下がらないといった組織の課題を感じているなら、本記事でご紹介したような方法で組織の心理的安全性を高めてみましょう。

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