店長研修とは？目的・内容・カリキュラム設計から期間・効果測定まで人事が押さえるべき完全ガイド

店長研修は、店舗運営の現場を支えるための実務研修であると同時に、企業の人材戦略そのものを映し出す重要な施策です。売上管理やスタッフ育成、顧客対応といった日常業務の質は、店長の判断や行動によって大きく左右されます。そのため、店長個人の経験や属人的なスキルに依存した運営から脱却し、組織として再現性のあるマネジメント力を育てることが、多くの企業にとって喫緊の課題となっています。

一方で実務の現場では、「店長研修を実施しているものの成果が見えにくい」「研修内容が現場に定着しない」「新任店長とベテラン店長を同じ枠組みで扱っている」といった悩みを抱える人事担当者も少なくありません。店長研修は、単に研修を実施するだけではなく、目的設定・カリキュラム設計・運用・評価までを一貫して考える必要があります。

本記事では、人事部の視点から店長研修の全体像を整理し、目的や内容、カリキュラム設計の考え方、実施期間、効果測定のポイントまでを体系的に解説します。業態や店舗規模を問わず活用できる汎用的な考え方を中心に、店長研修を組織成果につなげるための設計視点を明らかにしていきます。

店長研修とは何か

店長研修とは、店舗運営の最前線を担う店長に対し、現場管理スキルだけでなく、数値・人材・顧客・組織を総合的にマネジメントする力を身につけさせるための人材育成施策です。
単なるオペレーション教育やルール共有ではなく、「店舗という一つの事業単位を安定的に成長させる責任者」を育てることが本質的な目的となります。

多店舗展開や人材流動性の高まりが進む中で、店長の力量は売上・顧客満足度・人材定着率に直結します。そのため店長研修は、現場任せのOJTではなく、人事戦略の中核に位置づけて設計されるべき研修領域です。

店長研修の定義と位置づけ

店長研修は「現場管理者向け研修」ではなく、「店舗経営を担う管理職層向け研修」として整理する必要があります。
本部方針を理解し、現場で実行に落とし込みながら、同時に店舗独自の課題にも対応できる存在を育てる役割を持ちます。

店長研修の位置づけを整理すると、次のような特徴が見えてきます。

• 店舗単位での売上・利益・KPI管理を担う役割を前提とする
• スタッフ育成・評価・配置など人材マネジメント責任を含む
• 顧客体験の質を現場で最終的に担保するポジション
• 本部と現場をつなぐ「翻訳者」としての役割を持つ

このように、店長研修は単発のスキル研修ではなく、継続的な育成プロセスの中に組み込まれるべき施策といえます。

管理職研修・マネージャー研修との違い

店長研修は管理職研修やマネージャー研修と重なる要素を持ちつつも、対象とする責任範囲や視点に明確な違いがあります。

研修区分	主な対象	役割の中心	特徴
管理職研修	課長・部長など	組織運営・部門統括	社内調整・制度運用が中心
マネージャー研修	チーム責任者	メンバー管理・成果創出	人材育成・目標管理が主軸
店長研修	店舗責任者	店舗経営・現場統合	数値・人・顧客を同時に見る

管理職研修やマネージャー研修は「組織内マネジメント」が主軸になる一方、店長研修では以下のような実務的・経営的視点がより強く求められます。

• 売上・原価・人件費を含めた損益意識
• 限られた人員・時間の中で成果を出す判断力
• 現場オペレーションと戦略の同時遂行
• 本部施策を現場実情に合わせて調整する力

この点が、店長研修を独立した研修領域として設計すべき理由です。

店長を「現場責任者」ではなく「事業単位の経営者」と捉える視点

店長研修を設計するうえで重要なのが、店長を「現場のまとめ役」として扱わないことです。
人事としては、店長を店舗という一つの事業単位を任される存在、すなわちミニ経営者として捉える前提で研修設計を行うことが不可欠です。

事業単位の経営者として店長を捉えると、研修で育成すべき観点も変わってきます。

• 売上不振の原因を「人・商品・導線・価格」など複合的に捉える視点
• 短期成果と中長期育成を両立させる判断力
• スタッフの感情・モチベーションと数値成果の両立
• 自店舗の強み・弱みを言語化し、改善施策に落とす力

この視点が欠けたまま研修を行うと、店長は「指示待ち管理者」になりやすく、現場改善が属人化・短期化するリスクが高まります。

店長研修とは、店舗運営スキルを教える場ではなく、店長自身の視座を「現場」から「経営」へ引き上げるための研修である。この前提を人事側が明確に持つことが、研修設計の質を大きく左右します。

店長研修が求められる背景

近年、店長研修の重要性があらためて注目されている背景には、店舗ビジネスを取り巻く環境変化があります。
売上拡大だけでなく、人材確保・定着、ブランド体験の維持など、店舗に求められる役割は年々複雑化しています。その中心に立つ店長には、従来以上に高度な判断力とマネジメント力が求められるようになっています。

店舗ビジネスにおける店長役割の高度化

店舗ビジネスは、かつての「現場運営中心」から「経営要素を含む複合的な事業運営」へと変化しています。
その結果、店長の役割も単なる現場責任者ではなく、多面的な意思決定を担う存在へと進化しています。

現在の店長に求められる役割は、以下のように拡張されています。

• 売上・利益だけでなく、顧客体験やブランド価値への責任
• 多様な働き方・価値観を持つスタッフのマネジメント
• 数値管理と感情マネジメントの同時遂行
• 本部戦略を理解したうえでの現場最適化

これらを個人の経験や勘に任せる限界が見え始めたことで、体系的に育成する店長研修の必要性が高まっています。

人手不足・定着率低下と店長負荷の関係

慢性的な人手不足や離職率の上昇は、店舗運営において避けられない課題となっています。
この影響を最も強く受けているのが、現場の最前線に立つ店長です。

人材不足が続く環境では、店長の負荷が次のように集中しやすくなります。

• シフト調整や欠員対応による業務過多
• 採用・育成・フォローまでを一人で抱える構造
• 数値未達の責任が店長個人に集約されやすい
• 精神的負担の蓄積による判断力・指導力の低下

この状態が続くと、店長自身の疲弊だけでなく、スタッフの不満増加や離職の連鎖につながります。
店長研修は、こうした負の循環を断ち切り、店長が「抱え込まないマネジメント」を実践するための支援策としても機能します。

本部施策が現場で形骸化する構造的要因

多くの企業で見られる課題の一つが、本部で設計した施策や方針が現場で十分に機能しない問題です。
これは現場の意識不足ではなく、構造的な要因によって起きているケースが少なくありません。

本部施策が形骸化しやすい要因には、次のようなものがあります。

• 店舗ごとの人員・立地・顧客特性の違いが考慮されていない
• 施策の目的や背景が店長まで十分に共有されていない
• 実行後のフォローや改善サイクルが設計されていない
• 店長に「解釈し、調整する力」が求められているが育成されていない

この構造の中で、店長は「本部の指示をそのまま現場に下ろす役割」と「現場の混乱を収束させる役割」の板挟みになりやすくなります。

店長研修は、本部施策を単なる指示として伝えるためのものではありません。
施策の意図を理解し、自店舗に合わせて再設計し、現場で機能させるための判断力を育てる場として位置づけることで、初めて組織全体の実行力向上につながります。

こうした背景から、店長研修は「現場支援策」ではなく、「店舗ビジネス全体の持続性を高める中核施策」として求められているのです。

店長研修の目的を人事視点で整理する

店長研修を効果的に機能させるためには、「何のために実施するのか」を人事視点で明確に定義することが不可欠です。
現場課題への対症療法として導入すると、成果が見えにくくなり、研修そのものが形骸化しやすくなります。店長研修は、店舗成果・人材・組織の三つを同時に支える人事施策として整理する必要があります。

店舗成果（売上・利益）への影響

店長研修は、売上向上を直接教える場ではありませんが、結果として店舗成果に大きな影響を与えます。
その理由は、店長の意思決定の質が、日々の運営効率や顧客体験の積み重ねに直結するためです。

店舗成果への影響は、次のような形で現れます。

• 数値を「結果」ではなく「改善材料」として扱えるようになる
• 原価・人件費・生産性を踏まえた判断ができるようになる
• 短期売上と中長期施策のバランスを取れるようになる
• 属人的な勘や経験に依存しない店舗運営が可能になる

店長研修の目的は「売上を上げる方法を教えること」ではなく、「売上が安定的に生まれる判断構造を店長に持たせること」と人事側が理解することが重要です。

人材育成・定着への影響

人材の定着率や育成スピードは、制度や待遇以上に、日常的に接する店長の関わり方に左右されます。
店長研修は、現場で最も影響力のある人物のマネジメント力を底上げする施策でもあります。

人材面で期待される効果には、以下のようなものがあります。

• 指示型から支援型へのマネジメント転換
• 感情対応と業務指導を切り分けられるようになる
• 評価・育成・フィードバックの一貫性が生まれる
• 店舗内の不満・離職予兆を早期に察知できる

人事制度を整えても現場で機能しないケースの多くは、店長の理解や運用スキル不足が原因です。
店長研修は、人事施策を「現場で生かすための翻訳機能」を果たす役割を担います。

組織文化・マネジメント標準化への影響

店舗ごとに運営方針や指導スタイルが異なる状態は、短期的には問題がなくても、中長期的には組織の分断や不公平感を生みやすくなります。
店長研修は、組織としてのマネジメント基準を揃えるための重要な手段です。

組織文化・標準化の観点では、次のような効果が期待されます。

• 店長ごとの判断基準・対応レベルのばらつきを抑えられる
• 本部方針と現場運営のズレを縮小できる
• 「うまくいっている店舗のやり方」を横展開できる
• 感覚的マネジメントから言語化された運営へ移行できる

観点	研修なしの場合	店長研修を設けた場合
店舗運営	属人化しやすい	判断基準が共有される
指導方法	店長の経験依存	共通フレームで統一
本部施策	浸透しにくい	実行力が高まる

人事にとって店長研修は、現場統制ではなく「文化形成と再現性の担保」を目的とした施策と位置づけることが重要です。

研修目的が曖昧なまま導入されるリスク

店長研修で最も多い失敗は、目的が曖昧なまま導入されてしまうことです。
「とりあえず必要そうだから」「他社もやっているから」という理由では、研修効果は期待できません。

目的が不明確な場合、次のようなリスクが生じます。

• 内容が網羅的になり、現場で使われない
• 成果指標が定まらず、効果測定ができない
• 店長が「やらされ研修」と受け止めてしまう
• 人事・本部・現場で期待値がずれる

店長研修は、万能な施策ではありません。
だからこそ人事側が「店舗成果・人材・組織のどこに、どのような変化を起こしたいのか」を事前に定義し、その目的に沿って研修内容・期間・フォロー体制を設計する必要があります。

店長研修の価値は、実施そのものではなく、目的設計の質によって決まります。
この視点を持つことが、人事主導で研修を成功させるための出発点となります。

店長研修で扱う主な内容

店長研修では、店舗運営に必要な知識やスキルを網羅的に扱うのではなく、「店長という立場だからこそ判断できる・判断すべき内容」に焦点を当てて設計することが重要です。
現場実務の延長ではなく、店舗全体を俯瞰し、意思決定の質を高めるためのテーマが中心となります。

数値管理（売上・原価・人件費）

数値管理は、店長研修の中核をなすテーマです。
単に数値を把握するだけでなく、「どの数値を、どの順番で、どう改善判断につなげるか」を理解することが求められます。

数値管理で主に扱われる観点は以下の通りです。

• 売上を構成する要素（客数・客単価・回転率）の捉え方
• 原価・人件費が利益に与える影響の理解
• 日次・週次・月次で見るべき指標の整理
• 数値悪化時に感情ではなく構造で原因を考える視点

管理項目	店長が見るべきポイント
売上	変動要因の切り分けと改善余地
原価	無駄・ロス・発注精度
人件費	生産性と配置バランス

数値管理は「詰めるための道具」ではなく、「現場を安定させるための判断材料」であるという理解を持たせることが重要です。

人材マネジメント（採用・育成・評価）

店長のマネジメント力は、店舗成果だけでなく人材定着に直結します。
研修では、感覚的な人付き合いではなく、再現性のある人材マネジメントを学ぶことが目的となります。

主に扱われる内容は次の通りです。

• 採用時に見るべきポイントとミスマッチ防止
• OJT任せにしない育成設計の考え方
• 評価基準と日常指導をつなげる視点
• 問題行動への対応と感情マネジメントの切り分け

人材マネジメントを体系的に学ぶことで、店長の「抱え込み」や「属人的対応」を減らし、チームとしての店舗運営が可能になります。

オペレーション管理

オペレーション管理は、現場品質と生産性を両立させるための重要なテーマです。
店長研修では、作業そのものではなく「オペレーションを設計・改善する視点」を扱います。

研修で扱われる主なポイントは以下です。

• 業務フローの整理とムダの可視化
• 繁忙・閑散に応じた人員配置の考え方
• マニュアルを形骸化させない運用方法
• トラブル発生時の優先順位判断

オペレーションを整えることで、現場のストレスが軽減され、結果として顧客満足度や定着率の向上にもつながります。

顧客対応・クレーム対応

顧客対応やクレーム対応は、店長の判断力と姿勢が最も問われる場面の一つです。
研修では、場当たり的な対応ではなく、組織として一貫性のある対応力を身につけることを重視します。

主な研修内容は以下の通りです。

• 顧客対応における店長判断の基準整理
• クレームを個人問題にしない捉え方
• スタッフ対応と顧客対応の役割分担
• 再発防止につなげる振り返りの方法

クレーム対応は「謝る技術」ではなく、「店舗運営を改善するための情報源」として扱う視点を育てることが重要です。

コンプライアンス・リスク管理

近年、店舗ビジネスにおいてコンプライアンスやリスク管理の重要性は急速に高まっています。
店長研修では、ルールの暗記ではなく「なぜ守るのか」「守らないと何が起きるのか」を店長が判断できる状態をつくることを目的として、人事が設計する必要があります。

研修で扱われる代表的なテーマは次の通りです。

• 労務管理・ハラスメント防止の基本理解
• 個人情報・顧客情報の取り扱い
• 事故・トラブル時の初動対応
• 店長としての報告・相談判断基準

リスク領域	店長に求められる対応
労務	早期発見・エスカレーション
クレーム	事実整理と再発防止
事故	初動対応と記録

コンプライアンスは「守るための負担」ではなく、「店舗とスタッフを守る仕組み」であると理解させることが、研修設計上の重要なポイントです。

店長研修で扱う内容は多岐にわたりますが、重要なのはすべてを教えることではありません。
「店長として何を判断し、何を任せ、どこで本部と連携するのか」という判断軸を明確にすることが、研修全体の質を左右します。

店長研修カリキュラム設計の基本原則

店長研修の成否は、実施内容よりも「どのような設計思想でカリキュラムを組むか」に大きく左右されます。
知識を伝えるだけの研修では、現場行動はほとんど変わりません。人事としては、店長の行動や判断が実際に変わる設計になっているかを最優先で考える必要があります。

知識提供型から行動変容型への転換

従来の店長研修は、制度説明やノウハウ共有など、知識提供に偏りがちでした。
しかし、知識を知っていることと、現場で使えることの間には大きな隔たりがあります。

行動変容型の研修に転換するためには、次の視点が重要です。

• インプット後に「自店舗で何を変えるか」を必ず言語化させる
• 正解を教えるのではなく、判断プロセスを考えさせる
• 現場で試す前提の課題設定（宿題・実践課題）を組み込む
• 研修後の振り返り・共有の場を設計する

研修タイプ	主な特徴	現場への影響
知識提供型	情報中心・座学	行動に結びつきにくい
行動変容型	実践前提・内省重視	判断・行動が変わる

人事が目指すべきは、「理解したか」ではなく「行動が変わったか」を軸に研修を設計することです。

店長の業務実態から逆算する設計

店長研修が機能しない大きな理由の一つは、研修内容が現場実態とかけ離れていることです。
理想論や抽象論だけでは、忙しい店長ほど「使えない研修」と感じてしまいます。

実態から逆算する設計では、以下の点を重視します。

• 店長の1日の業務・判断場面を洗い出す
• 「迷いやすい」「属人化しやすい」場面をテーマ化する
• 現場制約（人手・時間・権限）を前提に内容を組む
• すぐに試せる小さな改善単位で設計する

このアプローチにより、研修内容が「明日から使える判断材料」として現場に落ちやすくなります。

評価制度・行動指標との連動

研修と評価制度が切り離されていると、店長の行動は長続きしません。
店長研修を一過性で終わらせないためには、評価・行動指標との連動が不可欠です。

連動設計のポイントは以下の通りです。

• 研修で扱う内容を評価項目に反映する
• 数値目標だけでなく行動プロセスも評価対象に含める
• 上司・本部が同じ評価視点を持つ
• フィードバックの言語を研修内容と揃える

項目	連動なし	連動あり
研修	学びで終わる	行動に定着する
評価	結果のみ	プロセスも評価
店長意識	一時的	継続的改善

評価制度と連動させることで、店長は「研修で学んだことを使う理由」を明確に持てるようになります。

店長研修のカリキュラム設計において重要なのは、完成度の高い教材を作ることではありません。
店長の行動・判断・視座が少しずつ変わり、それが店舗運営の安定と再現性につながる構造をつくることです。

そのために、人事は「教える側」ではなく、「行動変容を設計する側」として研修を捉える必要があります。

階層別に考える店長研修の設計

店長研修は「一律の内容を全店長に実施する」ものではありません。
経験年数や在籍年数だけで区切ると、実態とズレが生じやすくなります。人事として重要なのは、店長に今どの役割を期待しているのかを基準に研修を設計することです。

新任店長研修の設計ポイント

新任店長研修の主目的は、「店長として最低限、迷わず判断できる状態」を早期につくることです。
理想論や高度な経営論よりも、現場で直面する判断の型を身につけさせる設計が求められます。

新任店長研修で重視すべきポイントは以下の通りです。

• 店長の役割・責任範囲の明確化
• 数値・人・オペレーションの基本判断軸の整理
• 本部との報連相基準の理解
• トラブル時の初動対応の型

観点	新任店長に求める状態
判断	一人で抱え込まず相談できる
数値	最低限のKPIを理解している
人材	感情で叱らず、事実で指導できる

新任期は「できる店長をつくる」よりも「事故を起こさない店長をつくる」視点が重要です。

店長候補者研修の役割

店長候補者研修は、昇格直前の準備期間としての役割を持ちます。
現場業務ができる人材を、そのまま店長に任せるリスクを減らすための重要なステップです。

候補者研修で果たすべき役割は次の通りです。

• 店長視点への意識転換
• スタッフから「見る側」への立場変更
• 店舗全体を俯瞰する思考訓練
• 店長業務の現実理解

店長候補者研修を設けることで、昇格後のギャップや早期離脱を防ぎやすくなります。

中堅・ベテラン店長研修の再定義

中堅・ベテラン店長研修は、「知識補充」ではなく「役割拡張」を目的に再定義する必要があります。
経験が長い店長ほど、自己流が固定化しやすく、組織全体の標準化を阻害する要因にもなり得ます。

再定義のポイントは以下です。

• 店舗成果を超えた役割（育成・横展開）の明確化
• 他店舗支援・後進育成への関与
• 本部施策の改善提案・フィードバック役
• 組織文化の体現者としての立ち位置

店長区分	研修の主眼
中堅店長	再現性・安定運営
ベテラン店長	横展開・育成・文化形成

ベテラン店長研修は「学ばせる場」ではなく、「役割を再確認し、任せる範囲を広げる場」として設計することが重要です。

経験年数ではなく役割期待で分ける視点

同じ経験年数でも、置かれている状況や期待役割は店舗ごとに異なります。
そのため、研修設計では「何年目か」ではなく「何を任せたいか」を基準に階層を整理する視点が有効です。

役割期待ベースで分けると、研修設計は次のように整理できます。

• 安定運営を任せたい店長
• 改善・立て直しを期待する店長
• 他店舗を支援する役割を担う店長
• 将来のエリア責任者候補となる店長

この考え方を取り入れることで、店長研修は単なる教育施策ではなく、人材配置・登用戦略と連動した仕組みになります。

階層別の店長研修設計とは、「育成の段階分け」ではなく、「役割設計の言語化」です。
人事がこの視点を持つことで、店長研修はより実効性の高い施策として機能するようになります。

店長研修の実施形式と選択基準

店長研修は「どの形式で実施するか」によって、得られる効果や定着度が大きく変わります。
重要なのは流行やコストだけで判断するのではなく、研修目的・対象者・現場制約に照らして最適な形式を選ぶことです。人事としては、単一形式にこだわらず、組み合わせ前提で設計する視点が求められます。

集合研修

集合研修は、同じ立場の店長が一堂に会して学ぶ形式です。
一体感の醸成や価値観の共有に強みがあり、組織としての方向性を揃えたい場合に有効です。

集合研修の主な特徴は以下の通りです。

• 店長同士の横のつながりを形成できる
• 成功事例・失敗事例を共有しやすい
• 組織としてのメッセージを直接伝えられる
• ディスカッションを通じた視座の引き上げが可能

一方で、移動・日程調整の負荷が高く、現場を離れる時間が発生する点には注意が必要です。

オンライン研修

オンライン研修は、時間・場所の制約を受けにくく、多店舗展開企業にとって導入しやすい形式です。
特に基礎知識のインプットや共通ルールの共有に適しています。

オンライン研修の特徴は次の通りです。

• 移動コスト・拘束時間を抑えられる
• 録画活用により復習・再受講が可能
• 全国・複数拠点で同一品質を担保しやすい
• 短時間・分割型で実施できる

ただし、受け身になりやすく、行動変容につなげるには工夫が必要です。ワークや課題提出と組み合わせる設計が重要となります。

インハウス（インソース）型研修

インハウス型（インソース型）研修とは、外部講師に依存せず、自社内の人材やノウハウを活用して実施する研修形式です。
自社の実情に即した内容にできる点が最大のメリットです。

インハウス型（インソース型）型研修の主な特徴は以下です。

• 自社ルール・事例をそのまま扱える
• 現場との乖離が起きにくい
• 継続実施・改善がしやすい
• ノウハウが社内に蓄積される

一方で、講師役の育成や設計負荷が人事側にかかるため、初期設計の質が成果を左右します。

OJT連動型研修

OJT連動型研修は、座学と現場実践をセットで設計する形式です。
「学ぶ → 試す → 振り返る」というサイクルを回すことで、行動定着を最も高めやすい手法といえます。

OJT連動型研修で重視されるポイントは次の通りです。

• 研修内容を現場課題に直結させる
• 実践後の振り返り・フィードバックを必ず行う
• 上司・本部の関与を前提に設計する
• 小さな改善単位で実行させる

実施形式	向いている目的	留意点
集合研修	意識統一・文化形成	現場負荷が高い
オンライン研修	基礎知識共有	受け身になりやすい
インソース型	自社最適化	設計負荷が高い
OJT連動型	行動定着	フォロー体制が必要

店長研修の形式選択に正解はありません。
重要なのは、「この研修で何を変えたいのか」「どの店長に、どの行動を期待するのか」を明確にしたうえで、最適な形式を組み合わせることです。

人事視点では、実施しやすさよりも「行動が変わる構造になっているか」を選択基準に据えることが、店長研修を機能させる鍵となります。

店長研修の期間・スケジュール設計

店長研修は「いつ・どれくらいの期間で実施するか」によって、成果の出方が大きく変わります。
内容が優れていても、期間設計やスケジュールが不適切であれば、現場での行動変容にはつながりません。人事としては、研修をイベントではなく「育成プロセス」として設計する視点が不可欠です。

単発研修が失敗しやすい理由

店長研修が期待した効果を出せない最大の要因の一つが、単発研修として実施されるケースです。
1日〜数日の研修で完結させると、学びが現場に定着しにくくなります。

単発研修が失敗しやすい理由は以下の通りです。

• 現場に戻ると日常業務に埋もれてしまう
• 試行錯誤する前に元のやり方に戻りやすい
• 行動変容を確認・修正する機会がない
• 上司・本部のフォローが前提になっていない

単発研修は「気づき」を与えることはできても、「行動を変え続ける仕組み」にはなりにくいという点を理解する必要があります。

半年〜1年スパンでの育成設計

店長の行動や判断が変化し、店舗運営に影響が現れるまでには一定の時間がかかります。そのため、人事としては店長研修を半年〜1年程度の育成プロセスとして設計するケースが多いと整理できます。

中長期スパンで設計する際の考え方は以下です。

• インプットと実践を段階的に配置する
• 小さな改善を積み重ねる設計にする
• 繁忙期・閑散期を考慮したスケジュールにする
• 途中経過を確認する節目を設ける

フェーズ	主な内容
初期	役割認識・基礎判断軸の整理
中盤	現場実践・課題共有
後半	定着・横展開・振り返り

このようにフェーズを分けることで、研修内容が現場で使われる前提の設計になります。

研修・OJT・評価サイクルの連動

期間設計で特に重要なのが、研修・OJT・評価を切り離さないことです。
これらを連動させることで、店長の行動変容は定着しやすくなります。

連動設計のポイントは以下の通りです。

• 研修で学んだ内容をOJTで実践させる
• 実践内容を上司が確認・フィードバックする
• 評価面談で行動プロセスを振り返る
• 次の研修テーマに反映させる

要素	役割
研修	判断軸の共有
OJT	現場での実践
評価	行動の定着確認

このサイクルが回ることで、研修は「学びの場」から「行動改善の仕組み」へと進化します。

店長研修の期間・スケジュール設計において重要なのは、短期的な効率ではありません。
店長が現場で試し、失敗し、修正しながら成長できる時間軸を確保することです。

人事がこの視点で設計を行うことで、店長研修は一過性の施策ではなく、店舗運営の質を継続的に高める育成基盤として機能するようになります。

店長研修がうまく機能しない原因分析

店長研修を実施しているにもかかわらず、「現場が変わらない」「成果につながらない」と感じるケースは少なくありません。
その多くは、研修の質そのものではなく、設計や前提条件に起因しています。人事としては、個別の不満や感覚論ではなく、構造的な原因として整理することが重要です。

研修内容と現場KPIがつながっていない

店長研修が機能しない最も典型的な要因が、研修内容と現場KPIの断絶です。
研修で語られる理想論と、日々追われる数値目標が結びついていないと、店長は研修内容を「現実的でない」と感じてしまいます。

この問題が起きる背景には、次のような構造があります。

• 研修では抽象的なマネジメント論が中心になっている
• 現場では売上・人件費など短期KPIが最優先されている
• 研修内容をKPI改善にどう使うかが示されていない
• 行動変容と数値変化の因果が整理されていない

状態	現場の受け止め
KPIと無関係な研修	「きれいごと」
KPIと接続した研修	「使える判断材料」

研修で扱うテーマが、どのKPIにどう影響するのかを人事側が言語化しない限り、現場定着は期待できません。

本部と店舗での店長像のズレ

研修がうまくいかないもう一つの大きな要因が、本部と店舗で描いている「理想の店長像」が一致していないことです。
本部は戦略的・再現性のある運営を期待している一方、現場では即断即決・人手補完が求められる場面が多く存在します。

このズレが放置されると、次のような問題が生じます。

• 店長が何を優先すべきか判断できなくなる
• 本部施策が「現場を知らない机上論」と受け取られる
• 店長が本部と現場の板挟みになる
• 研修内容が行動選択の指針にならない

研修は、本部の理想像を一方的に押し付ける場ではありません。
現場実態を踏まえたうえで、「今、この組織が求める店長像」をすり合わせる場として設計する必要があります。

期待役割が共有されていない問題

店長研修が形骸化する根本的な原因は、「店長に何を期待しているのか」が明確に共有されていない点にあります。
役割が曖昧なままでは、どれだけ研修を行っても行動は揃いません。

期待役割が共有されていない場合、次のような状況が生まれます。

• 店長ごとに判断基準がバラバラになる
• 成果が出ても評価される理由が分からない
• 注意・指導の基準が属人的になる
• 店長自身が成長実感を持てない

状態	起きやすい問題
役割が曖昧	属人化・不公平感
役割が明確	行動の再現性

人事がまず行うべきなのは、研修内容を増やすことではありません。
「この研修を通じて、店長にどんな役割を果たしてほしいのか」を明確にし、本部・上司・店長の三者で共有することです。

店長研修がうまく機能しない原因は、店長個人の問題ではなく、設計思想と共有不足にあります。
研修・KPI・評価・期待役割が一本の線でつながったとき、初めて店長研修は現場で意味を持つ施策になります。

人事に求められるのは、研修を実施することではなく、「研修が機能する構造」をつくることです。

店長研修の効果測定と評価設計

店長研修は「実施したかどうか」ではなく、「どのような変化が起きたか」で評価されるべき施策です。
効果測定と評価設計が曖昧なままでは、研修はコストとして扱われやすく、改善にもつながりません。人事としては、短期成果と中長期変化を切り分け、適切な指標で捉える視点が重要です。

定量評価の考え方

定量評価では、研修前後で数値にどのような変化があったかを確認します。
ただし、店長研修の効果は即座に売上だけに反映されるとは限らないため、複数指標で捉えることが前提となります。

定量評価でよく用いられる指標は以下です。

• 売上・粗利・人件費率などの主要KPI
• 欠員率・採用充足率
• 離職率・定着率
• クレーム件数・事故件数

評価視点	見るべきポイント
短期	数値の安定性・ブレの減少
中期	改善傾向の継続性
比較	研修未受講店との違い

重要なのは、単月の結果で良し悪しを判断せず、傾向として改善しているかを確認することです。

定性評価の考え方

店長研修の本質的な効果は、行動や判断の質の変化に現れます。
そのため、定量評価だけでなく、定性評価を組み合わせることが不可欠です。

定性評価で確認すべき観点は以下です。

• 判断や報告内容が構造的になっているか
• 課題を「人」ではなく「仕組み」で捉えているか
• スタッフへの関わり方が変化しているか
• 本部とのコミュニケーションの質が向上しているか

定性評価は、面談・レポート・上司評価などを通じて継続的に行うことで、行動変容の兆しを捉えやすくなります。

店長評価・昇格要件との接続

研修効果を定着させるためには、店長評価や昇格要件と接続させることが重要です。
研修で求める行動が評価に反映されなければ、現場で優先順位は上がりません。

接続設計のポイントは以下です。

• 研修テーマを評価項目に落とし込む
• 結果指標だけでなくプロセス指標を含める
• 昇格要件に研修受講・実践実績を組み込む
• 評価面談で研修内容を共通言語として使う

項目	接続なし	接続あり
研修	学びで終了	行動に定着
評価	結果偏重	行動＋結果
昇格	属人的判断	基準が明確

評価と接続することで、店長研修は「やった方がいいこと」から「やるべきこと」へと位置づけが変わります。

成果が出ない場合の捉え方

研修を実施しても、すぐに成果が出ないケースは珍しくありません。
このとき、研修そのものを失敗と判断するのではなく、設計や前提条件を見直す視点が必要です。

成果が出ない場合に確認すべきポイントは以下です。

• 研修目的と評価指標が一致しているか
• 現場で試す時間と裁量が確保されているか
• 上司・本部のフォローが機能しているか
• 期待役割が明確に共有されているか

成果が出ない状態は、「研修が無意味」なのではなく、「改善ポイントが可視化された状態」と捉えることが重要です。

店長研修の効果測定と評価設計は、成果を裁定するための仕組みではありません。
店長の成長プロセスを可視化し、次の打ち手につなげるための仕組みです。

人事がこの視点で評価設計を行うことで、店長研修は単なる教育施策ではなく、組織成長を支えるマネジメント基盤として機能するようになります。

業態別に見る店長研修の設計視点

店長研修は「汎用的なマネジメント研修」を当てはめるだけでは、現場で機能しにくくなります。
業態ごとに、数値構造・人材特性・顧客接点が異なるため、研修設計でも重視すべきポイントは変わります。人事としては、共通基盤を持ちつつ、業態特有の判断軸をどう組み込むかが重要になります。

小売業の店長研修

小売業における店長研修では、「商品」と「売場」を軸にした判断力が中心テーマとなります。
売上は立地や商圏の影響を強く受けるため、現場改善の積み上げが成果に直結しやすい業態です。

小売業の店長研修で重視される視点は以下です。

• 在庫・発注・ロスを含めた数値管理
• 売場づくりと導線設計の考え方
• 販売データを基にした改善判断
• スタッフ配置とピーク対応の最適化

観点	小売業店長に求められる力
数値	在庫回転・ロス管理
現場	売場改善・導線設計
人材	短時間勤務者の活用

小売業の店長研修では、「現場を見て改善する力」をどう再現性のある判断軸として教えるかが鍵となります。

飲食業の店長研修

飲食業の店長研修では、「人」と「時間」のマネジメント比重が特に高くなります。
オペレーションの良し悪しが、顧客満足度と原価・人件費に直結するため、判断のスピードと精度が問われます。

飲食業特有の研修ポイントは以下です。

• 人件費率を意識したシフト設計
• 調理・接客オペレーションの標準化
• クレーム・トラブルの初動対応
• 衛生管理・安全管理の徹底

観点	飲食業店長に求められる力
数値	人件費率・原価率
現場	オペレーション安定
顧客	体験品質の維持

飲食業の店長研修では、「忙しさの中でも判断を誤らない仕組み」を身につけさせることが重要です。

サービス業・多店舗業態の共通課題

サービス業や多店舗展開業態では、業態を問わず共通する課題が存在します。
特に、人材の入れ替わりが激しく、店舗間で成果に差が出やすい点が特徴です。

共通して研修で扱うべき視点は以下です。

• 店舗間の運営レベル差をどう縮めるか
• 本部施策を現場で再現する判断力
• 多様なスタッフをまとめるマネジメント力
• クレーム・リスクの標準対応

共通課題	研修での対応視点
属人化	判断基準の言語化
人材流動	育成の型づくり
施策浸透	翻訳力の育成

多店舗業態では、優秀な店長を育てるだけでなく、「平均点を底上げする」視点で研修を設計することが、人事に求められる役割となります。

業態別に見ると、店長研修で扱うテーマや比重は異なりますが、共通して重要なのは「店長を現場作業者ではなく、判断者として育てる」視点です。
人事がこの前提を持ち、業態特性に合わせて研修設計を行うことで、店長研修は現場成果と組織成長の両立を支える施策として機能するようになります。

副店長・店長候補者研修との連動設計

店長研修を単独で設計しても、十分な効果は得られません。
重要なのは、副店長・店長候補者研修とどう接続し、昇格前後を一つの育成ラインとして設計できているかです。人事視点では、「任命してから育てる」のではなく、「育ててから任せる」構造をつくることが求められます。

昇格前後のギャップ対策

多くの現場で起きやすいのが、昇格直後のギャップによるつまずきです。
現場で評価されていた副店長・リーダーが、店長になった途端に負荷や孤立感を抱えるケースは少なくありません。

このギャップは、役割の変化が十分に準備されていないことが原因です。

• プレイヤー視点から判断者視点への切り替え不足
• 数値・人材・トラブルの最終責任を負う重さへの未対応
• 本部との関係性・報告基準の理解不足
• 「相談できない立場」への心理的負担

昇格前後で研修を連動させることで、役割変化を段階的に体験させ、急激な負荷集中を防ぐことが可能になります。

店長候補育成の位置づけ

店長候補者研修は、単なる昇格準備研修ではありません。
人事戦略上は、「将来の店舗責任者プールをつくる施策」として明確に位置づける必要があります。

店長候補育成で担う役割は以下の通りです。

• 店長業務の現実理解と覚悟形成
• スタッフ視点から店舗全体視点への転換
• 判断・報告・調整業務の疑似体験
• 店長適性の見極め

段階	主な目的
副店長	現場補佐・部分管理
店長候補	全体俯瞰・判断練習
店長	最終責任・経営判断

このプロセスを経ることで、昇格は「抜擢」ではなく「準備された配置」となり、失敗リスクを大きく下げることができます。

キャリアパスとの統合

副店長・店長候補者研修を機能させるためには、キャリアパスとの統合が不可欠です。
「この研修を受けると、どんな役割・ポジションにつながるのか」が見えなければ、当事者意識は生まれません。

キャリアパス統合のポイントは以下です。

• 役割ごとに求めるスキル・行動を明確化する
• 研修受講と昇格要件を紐づける
• 評価・面談で研修内容を共通言語として使う
• 店長以外の選択肢（エリア・育成担当など）も示す

視点	統合前	統合後
研修	義務的	キャリアの一部
昇格	属人的	段階的・可視化
人材定着	不安定	期待役割が明確

キャリアパスと連動することで、研修は「やらされるもの」ではなく、「将来につながる投資」として受け止められるようになります。

副店長・店長候補者研修との連動設計は、店長研修を単発施策から人材育成ラインへと進化させる鍵です。
人事がこの全体設計を担うことで、店長育成は属人化を脱し、組織として再現性のある仕組みとして機能するようになります。

店長研修を組織文化として定着させるために

店長研修は、制度として導入しただけでは組織に根づきません。
一時的な教育施策で終わらせず、「店長が育ち続けるのが当たり前」という状態をつくるためには、研修を支える仕組み・役割分担・運用体制まで含めて設計する必要があります。人事に求められるのは、研修を“文化化”する視点です。

店長を孤立させない仕組み

店長という役割は、現場でも本部でもない中間的な立場になりやすく、構造的に孤立しやすいポジションです。
店長研修を文化として定着させるためには、「一人で抱え込まない状態」を意図的につくる必要があります。

有効な仕組みには、次のようなものがあります。

• 店長同士が定期的に課題を共有する場の設置
• 上位者・エリア責任者による定例レビュー
• 成功事例・失敗事例を安全に共有できる仕組み
• 相談・エスカレーションの明確なルート設計

状態	起きやすい問題
孤立した店長	抱え込み・判断遅れ
つながりのある店長	早期相談・改善加速

研修は「教える場」だけでなく、「つながりを維持する場」として機能させることで、現場での実践が継続しやすくなります。

本部・人事・現場の役割分担

店長研修を定着させるには、関係者全員が同じ役割を担うのではなく、明確な役割分担が不可欠です。
特に人事がすべてを抱え込む設計は、継続性を損なう原因になります。

役割分担の基本整理は以下の通りです。

• 本部：方針・判断基準・期待役割の明確化
• 人事：育成設計・研修運用・評価との接続
• 現場（上位者）：日常フォロー・行動確認・フィードバック

役割	主な責任
本部	方向性と優先順位
人事	育成の仕組み化
現場	行動定着の支援

この分担が曖昧だと、研修は「人事任せ」「現場任せ」になり、結果として形骸化しやすくなります。

継続改善できる運用体制

店長研修を文化として根づかせるためには、「作って終わり」にしない運用体制が不可欠です。
現場環境や人材構成は常に変化するため、研修も改善され続ける前提で設計する必要があります。

継続改善のための運用ポイントは以下です。

• 定期的な研修内容の見直し
• 現場からのフィードバック回収
• 成果・課題の可視化と共有
• 小さな改善を積み重ねる運営

運用状態	研修の位置づけ
固定化	形だけの制度
改善循環	生きた文化

研修を改善し続けることで、「店長研修は変わっていくもの」「自分たちで育てていくもの」という認識が組織に浸透していきます。

店長研修を組織文化として定着させるために重要なのは、特別な制度や高度な教材ではありません。
店長を孤立させず、役割を明確にし、改善を止めない運用を続けることです。

人事がこの視点で設計・運営を行うことで、店長研修は単なる教育施策ではなく、組織全体のマネジメント力を底上げする文化として機能するようになります。

店長研修に関するよくある誤解

店長研修が十分に機能しない背景には、研修設計以前に「前提となる思い込み」が存在するケースが少なくありません。
人事としては、現場や本部に根付いている誤解を言語化し、整理すること自体が重要なマネジメント行為となります。

経験があれば育つという誤解

「現場経験を積めば、いずれ良い店長になる」という考え方は、今なお多くの現場で見られます。
しかし、経験は必ずしも成長を保証するものではありません。

経験任せの育成には、次のようなリスクがあります。

• 自己流のやり方が固定化する
• 成功・失敗の要因が言語化されない
• 判断基準が属人的になる
• 他店舗・他者に再現できない

考え方	結果
経験任せ	属人化・ばらつき
学習設計あり	再現性・安定性

経験は重要な素材ですが、それをどう振り返り、どう構造化するかを支援しなければ、成長は偶発的なものにとどまります。
店長研修は、経験を「学習」に変換するための装置として設計される必要があります。

研修を実施すれば成果が出るという誤解

研修を導入しただけで成果が出ると考えてしまうのも、よくある誤解の一つです。
研修はあくまで「きっかけ」であり、成果を生み出すのはその後の行動と運用です。

この誤解が生む典型的な状況は以下です。

• 研修後のフォローや実践機会がない
• 評価制度と研修内容がつながっていない
• 現場で試す時間や裁量が確保されていない
• 成果が出ないと「研修が悪い」と結論づける

研修は魔法の施策ではありません。
行動・OJT・評価と連動して初めて、現場成果につながるという前提を人事側が持つことが重要です。

個人の資質問題にすり替えるリスク

店長研修がうまくいかないとき、最も危険なのが「あの店長は向いていない」という資質論にすり替えてしまうことです。
これは育成責任を個人に転嫁する思考であり、組織としての学習機会を失う原因になります。

資質問題にすり替わると、次のような事態が起きやすくなります。

• 研修設計や期待役割の見直しが行われない
• 同じ問題が別の店長で繰り返される
• 店長本人が成長機会を失う
• 組織としての再現性が高まらない

問題の捉え方	次の打ち手
資質の問題	人を替える
設計の問題	仕組みを直す

もちろん適性の差は存在しますが、多くの場合は「役割定義・育成設計・フォロー体制」の不足が成果を阻んでいます。
人事が見るべきなのは個人の性格ではなく、「その人が機能する前提条件が整っているか」です。

店長研修に関する誤解は、研修の中身よりも深い部分で影響を及ぼします。
経験主義、研修万能論、資質論に陥らず、「どう設計し、どう支えるか」という視点で捉え直すことが重要です。

人事がこの前提整理を行うことで、店長研修は単なる教育施策ではなく、組織として人を育てる文化へと進化していきます。

店長研修導入・見直し時のチェックポイント

店長研修は「やるか・やらないか」よりも、「正しく設計できているか」で成果が大きく分かれます。
導入時・見直し時には、内容の良し悪し以前に、前提条件が整っているかを確認することが重要です。人事としては、研修そのものではなく“研修が機能する構造”を点検する視点が求められます。

研修目的の明確化

最初に確認すべきなのが、店長研修の目的が言語化されているかどうかです。
目的が曖昧なままでは、内容選定・効果測定・評価連動のすべてがぶれてしまいます。

目的整理のチェック観点は以下です。

• 店長研修で「何を変えたいのか」が明確か
• 店舗成果・人材・組織のどこに影響を与えたいのか
• 短期目的と中長期目的が整理されているか
• 本部・人事・現場で共通認識があるか

状態	起きやすい問題
目的が曖昧	内容過多・形骸化
目的が明確	設計と評価が一貫

目的はスローガンではなく、「設計判断の基準」として使えるレベルまで落とし込むことが重要です。

対象者設定の妥当性

次に重要なのが、誰に向けた研修なのかが適切に設定されているかです。
対象者が曖昧だと、内容は平均化され、誰にも刺さらない研修になりやすくなります。

対象者設定で確認すべきポイントは以下です。

• 新任・中堅・ベテランが混在していないか
• 経験年数ではなく役割期待で区切れているか
• 現場状況（安定・立て直しなど）を考慮しているか
• 昇格前後のフェーズが整理されているか

区切り方	特徴
年数基準	実態とズレやすい
役割基準	行動期待が明確

対象者設計は、「誰を育てたいか」ではなく「どんな役割を果たしてほしいか」から逆算することが重要です。

店舗成果との接続有無

店長研修が現場で使われない原因の多くは、店舗成果との接続不足にあります。
研修内容が日々追われているKPIと結びついていなければ、優先順位は上がりません。

成果接続のチェック観点は以下です。

• 研修テーマがどのKPI（重要指標）に影響するか整理されているか
• 行動変容と数値変化の因果が説明できるか
• 店長自身が「使いどころ」を理解できているか
• 現場で試す裁量・時間が確保されているか

状態	現場の反応
成果と未接続	きれいごと
成果と接続	実務判断に使える

研修は売上を直接上げる場ではありませんが、「売上が安定する判断構造」をつくれているかが重要なチェックポイントです。

評価・昇格制度との連動

最後に確認すべきなのが、研修と評価・昇格制度が連動しているかどうかです。
連動がなければ、研修は一時的な学習体験で終わってしまいます。

連動設計のチェックポイントは以下です。

• 研修で求める行動が評価項目に反映されているか
• 数値だけでなくプロセスも評価対象になっているか
• 昇格要件に研修・実践が組み込まれているか
• 評価面談で研修内容が共通言語として使われているか

連動状況	研修の位置づけ
連動なし	任意・形だけ
連動あり	行動定着・再現性

評価と接続することで、研修は「やってもやらなくても同じ」ものから、「やらなければ次に進めない」ものへと変わります。

店長研修の導入・見直しで重要なのは、新しい研修を増やすことではありません。
目的・対象・成果・評価という基本設計が一本の線でつながっているかを点検することです。

人事がこのチェックポイントを押さえることで、店長研修は単発施策ではなく、店舗成果と人材育成を両立させる実効性の高い仕組みとして機能するようになります。

店長研修に関するQ&A（人事向け）

店長研修については、導入や運用の段階で人事から多くの共通した疑問が挙がります。
ここでは制度設計の判断に直結する論点を、実務視点で整理します。

店長研修は必須施策か？

店長研修は、すべての企業にとって一律に「必須」と言い切れる施策ではありません。
ただし、店舗運営を店長個人の力量に依存している場合、事実上の必須施策になりやすいのが実情です。

必須性を判断する際の観点は以下です。

• 店舗成果に店長の影響度が大きい
• 店舗ごとの運営レベル差が大きい
• 人材定着や育成が店長任せになっている
• 本部施策の実行力にばらつきがある

これらに該当する場合、店長研修は「余力があれば行う施策」ではなく、事業安定のための基盤施策として位置づける必要があります。

新任店長とベテラン店長は分けるべきか？

原則として、分けて設計すべきです。
新任店長とベテラン店長では、直面している課題も期待される役割も大きく異なります。

分けない場合に起きやすい問題は以下です。

• 新任には難しすぎ、ベテランには物足りない
• 内容が平均化され、誰にも刺さらない
• 行動変容が起きにくい

区分	研修の主目的
新任店長	判断の型づくり・事故防止
ベテラン店長	再現性・育成・横展開

経験年数ではなく「今、何を任せたいか」という役割期待で分けることが、設計上の重要ポイントです。

オンラインのみでも成立するか？

オンラインのみでも成立はしますが、条件付きと考えるのが現実的です。
特に知識共有や制度理解といったインプット領域では、オンラインは十分に有効です。

一方で、注意すべき点もあります。

• 受け身になりやすい
• 行動変容までつながりにくい
• 現場実践との接続が弱くなりがち

そのため、オンラインのみで実施する場合でも、

• 実践課題の設定
• OJTや面談との連動
• 振り返り・共有の仕組み

を組み込むことで、初めて実効性が高まります。

内製と外部研修の判断基準とは？

内製と外部研修のどちらが正解ということはなく、目的によって使い分ける視点が重要です。

判断基準の整理は以下の通りです。

観点	内製研修	外部研修
自社適合性	高い	一般論が中心
設計負荷	高い	低い
継続性	高い	単発になりやすい
視野拡張	限定的	客観性あり

• 自社ルール・KPI・現場課題に直結させたい場合は内製
• マネジメントの基礎整理や視座の引き上げが目的の場合は外部

という使い分けが現実的です。
多くの企業では、外部研修を参考にしつつ、内製で運用・定着させるハイブリッド型が採用されています。

店長研修に関する判断で重要なのは、「正解を探すこと」ではありません。
自社の店舗構造・人材状況・期待役割に照らして、最も機能する形を選び続けることです。

人事がこの視点を持つことで、店長研修は形式論ではなく、事業を支える実践的な施策として機能するようになります。

店長研修で「人に依存しすぎない状態」へ店舗運営をレベルアップ

店長研修の本質的な価値は、店長個人のスキル向上にとどまらず、店舗運営を「人に依存しすぎない状態」へ引き上げる点にあります。売上や利益といった数値成果、人材育成や定着、組織文化の浸透といった要素は、それぞれ独立した課題ではなく、店長の判断や行動を介して密接につながっています。店長研修とは、その結節点にある店長の役割や判断基準を言語化し、再現性を持たせるための仕組みであり、店舗ビジネスを安定的に成長させるための基盤施策といえます。

この研修を機能させるために、人事に求められるのは「実施者」ではなく「設計者」としての視点です。研修内容を充実させること以上に、なぜ実施するのか、誰にどの役割を期待しているのか、店舗成果や評価制度とどう接続するのかを一貫した設計として描くことが重要になります。研修を単発の教育イベントとして扱うのではなく、OJTや評価、昇格要件と連動した育成プロセスとして組み込むことで、初めて現場で使われる研修になります。

店舗成果と人材定着を両立させるためには、短期的な数値改善と中長期的な人材育成を対立軸で捉えないことが重要です。店長が数値だけを追えば現場は疲弊し、人材育成だけに寄れば成果が不安定になります。店長研修は、この二つを同時に成立させる判断軸を育てるための手段です。人事が店長研修を通じて「どうすれば成果が出続け、人が辞めにくい店舗になるのか」という構造に目を向け続けることで、研修は制度を超え、組織文化として定着していきます。

店長研修の導入をご検討の際は、ぜひワークハピネスにご相談ください。貴社の課題に、一緒に取り組んでいきましょう。