チーム運営研修とは？目的・内容・設計ポイントから効果測定まで人事が押さえるべき実践ガイド

チーム単位で成果を求められる現代の組織において、「個人の能力」だけでなく「チームとしての機能性」を高めることは、人事戦略上の重要テーマとなっています。その中で注目されているのが、管理職やリーダー層を中心に実施されるチーム運営研修です。

チーム運営研修は、単なるチームビルディングやコミュニケーション研修とは異なり、目標設定、役割分担、意思決定、メンバー育成、成果創出までを含めた“チームを動かす力”を体系的に高めることを目的とします。一方で、人事の現場では「何を目的に導入すべきか」「どの層に実施すべきか」「本当に成果につながるのか」といった判断に迷うケースも少なくありません。

本記事では、人事部の立場からチーム運営研修の基本的な考え方を整理したうえで、研修内容の全体像、設計時のポイント、効果測定や定着施策までを網羅的に解説します。チーム力強化を一過性の施策で終わらせず、組織成果につなげるための実践的な視点を提供します。

チーム運営研修とは

チーム運営研修は、個々の能力向上を目的とした研修とは異なり、チームという単位で成果を出し続けるための運営力を高める研修です。
近年は、リモートワークの普及や価値観の多様化により、「個人最適」だけでは組織成果が出にくくなっています。そのため、人事施策としてもチーム全体の機能性をどう高めるかが重視されるようになりました。

単に「仲良くする」「コミュニケーションを増やす」ことが目的ではなく、役割分担・意思決定・情報共有・目標達成の仕組みを整える点に特徴があります。

チーム運営研修の定義

チーム運営研修とは、チームが安定的かつ継続的に成果を上げるための運営スキル・思考・仕組みを習得する研修です。
対象は主に管理職・リーダー層ですが、人事設計によっては次世代リーダー候補を含めるケースもあります。

主な要素は以下の通りです。

• チーム目標の設定と共有方法
• 役割・責任の明確化
• メンバー間の情報共有・意思疎通
• 課題発生時の対応プロセス
• チーム内の信頼関係構築

これらを体系的に学ぶことで、「属人的な運営」から「再現性のあるチーム運営」へ移行することが狙いです。

チーム運営とチームマネジメントの違い

チーム運営とチームマネジメントは混同されやすい概念ですが、重視する視点に違いがあります。

項目	チーム運営	チームマネジメント
主な焦点	チームが機能する仕組みづくり	人・業務の管理
視点	プロセス・関係性・流れ	目標・進捗・評価
対象	チーム全体	個人＋チーム
目的	安定的に成果を出す状態の維持	成果達成・統制

チームマネジメントは「管理」に近い概念である一方、チーム運営は日常的なチームの回し方そのものに焦点を当てます。
チーム運営研修では、マネジメントスキルだけでなく、チームが自律的に動くための土台づくりを扱う点が特徴です。

チームビルディング研修との位置づけの違い

チーム運営研修とチームビルディング研修も、目的と役割が異なります。

観点	チーム運営研修	チームビルディング研修
主な目的	成果を出し続ける運営力の強化	関係性・一体感の醸成
タイミング	日常運営・中長期視点	立ち上げ期・関係改善期
内容	役割設計・意思決定・運営プロセス	信頼構築・相互理解
成果指標	業務の安定性・再現性	心理的距離・関係性

チームビルディング研修は、チームの土台づくりとして有効ですが、それだけでは成果に直結しないケースも少なくありません。
チーム運営研修は、ビルディングで築いた関係性を前提に、「どう運営すれば成果が出るのか」まで踏み込む研修として位置づけられます。

チーム運営研修は、チームマネジメントやチームビルディングを否定するものではなく、それらを実務に定着させるための上位概念と捉えると理解しやすいでしょう。人事施策として導入する際は、組織のフェーズや課題に応じて位置づけを整理することが重要です。

チーム運営研修が求められる背景

チーム運営研修が注目されている背景には、組織を取り巻く環境変化と、人材マネジメントの前提そのものの変化があります。
従来の「優秀な個人を育てれば成果が出る」という考え方だけでは、組織全体の成果や持続性を担保しづらくなっているのが実情です。

組織成果が「個人」から「チーム」へ移行している理由

近年、多くの企業で成果創出の単位が個人からチームへと移行しています。その背景には、業務構造と働き方の変化があります。

• 業務の高度化・複雑化により、一人で完結できる仕事が減少
• 部署横断・プロジェクト型業務の増加
• 専門性の分業化による相互依存の高まり
• リモートワークやハイブリッドワークの定着

これらの環境下では、個人のスキルが高くても、チームとして機能しなければ成果につながらないケースが増えています。
そのため、人事施策としても「誰を育てるか」だけでなく、「どうチームを機能させるか」が重要なテーマになっています。

従来の発想	現在の発想
個人の成果＝組織成果	チームの成果＝組織成果
個人最適な評価	チーム全体の機能性
属人的な成功	再現性のある成果

チーム運営研修は、この発想転換を現場レベルで実装するための手段として位置づけられます。

管理職・リーダー層に求められる役割の変化

管理職やリーダーに求められる役割も、大きく変化しています。
かつては「指示・管理・評価」が中心でしたが、現在はチームが自律的に動くための環境づくりが重視されます。

• メンバーの業務進捗を管理する役割
• 個人の成果を評価・指導する役割
• トラブル発生時の意思決定者

これらに加えて、以下のような役割が求められるようになっています。

• チームの目的や優先順位を明確にする
• メンバー同士の連携を促進する
• 情報が滞らない仕組みを整える
• 意見が出やすい心理的環境をつくる

旧来型リーダー	現在求められるリーダー
管理・統制中心	支援・調整中心
個人への指示	チーム全体の設計
結果責任の担い手	プロセス責任の担い手

チーム運営研修は、この役割変化を言語化し、行動レベルまで落とし込むための研修として有効です。

チーム不全が起こりやすい組織課題

チーム運営がうまくいかない、いわゆる「チーム不全」の状態にある組織では、共通する課題が見られます。
これらは個人の能力不足ではなく、運営設計の欠如によって生じるケースが大半です。

• 役割や責任範囲が曖昧
• 情報共有が属人化している
• 意思決定の基準が不明確
• 問題が起きたときの対応ルールがない
• 管理職がプレイヤー業務に偏っている

これらの状態が続くと、以下のような悪循環が生まれやすくなります。

表面化する問題	背後にある運営課題
メンバー間の不満	役割・期待値の不一致
成果のばらつき	プロセスの未整備
会議が増える	意思決定ルール不在
管理職の疲弊	チーム自律性の欠如

チーム運営研修は、こうしたチーム不全を個人の問題として処理するのではなく、構造的に改善する視点を組織に持たせるための施策です。

チーム運営研修が求められる背景には、成果の出し方そのものが変わったという前提があります。
人事部がこの変化を正しく捉え、管理職・リーダー層に「チームを運営する力」を体系的に提供できるかどうかが、今後の組織成果を左右すると言えるでしょう。

人事部が押さえるべきチーム運営研修の目的

チーム運営研修は、単なるスキル研修や管理職教育の一部ではなく、組織成果を安定的に生み出すための人事施策として位置づける必要があります。
人事部が目的を曖昧にしたまま導入すると、「学んだが現場が変わらない研修」になりやすいため、何を実現したい研修なのかを明確にすることが重要です。

管理職のチームマネジメント力強化

チーム運営研修の最も重要な目的の一つが、管理職層（マネージャー・チームリーダー）のチームマネジメント力を底上げすることです。
ここで言うマネジメント力とは、単なる進捗管理や指示力ではなく、チームを機能させ続ける力を指します。

• チームの目標や優先順位を言語化する力
• 役割と責任を整理し、重複や抜け漏れを防ぐ力
• メンバー間の関係性や温度感を把握する力
• 問題が起きた際に構造的に整理する力

研修前の状態	研修後に目指す状態
管理職ごとに運営が属人化	共通言語でチーム運営
プレイヤー業務に偏重	運営・支援に時間配分
問題対応が場当たり的	再現性ある対応

人事部としては、「管理職の負担軽減」と「チーム成果の最大化」を同時に実現する目的で設計することが求められます。

チームワーク・協働力の底上げ

チームワークや協働力は、個人任せにしても自然には高まりません。
チーム運営研修では、協働が起こる前提条件を整えることが重要な目的になります。

• 情報共有のルールが明確になっているか
• 意思決定の流れが可視化されているか
• 誰に相談すべきかが分かる状態か

こうした土台がないままでは、どれだけ「協力しよう」と呼びかけても実効性は高まりません。

• 協働が特定メンバーに偏っている
• 部署・役割間で責任の押し付け合いが起きる
• 忙しさを理由に連携が後回しになる

チーム運営研修は、これらを個人の意識問題ではなく、運営設計の問題として整理する視点を組織に提供します。

心理的安全性とコミュニケーション改善

心理的安全性は、近年多くの企業が重視しているテーマですが、理念だけでは現場に定着しにくい傾向があります。
チーム運営研修では、心理的安全性を運営の仕組みとして担保することを目的とします。

• 意見や懸念を出しても不利益が生じない状態
• ミスや失敗を共有できる環境
• 上下関係に関わらず発言できる雰囲気

これを実現するためには、コミュニケーションの量ではなく質と構造が重要です。

表面的な改善	本質的な改善
会話量を増やす	発言しやすい設計
定例会議を増設	意思決定基準の明確化
雑談の推奨	役割・期待値の共有

人事部は、「心理的安全性＝空気の問題」にしない視点を持つことが重要です。

チーム成果の再現性を高める狙い

チーム運営研修の最終的な目的は、成果を出せるチームを再現可能にすることです。
特定の優秀な管理職やメンバーに依存した状態では、異動や退職によって成果が不安定になります。

• 成果が出るチームと出ないチームの差が大きい
• 管理職が変わるとチームが機能しなくなる
• 成功事例が横展開されない

こうした課題に対し、チーム運営研修では以下を狙います。

• チーム運営の共通フレーム化
• 成果につながるプロセスの言語化
• 管理職交代時の引き継ぎ容易化

属人的な運営	再現性ある運営
経験・勘に依存	フレーム・ルールに基づく
個人の力量差が大きい	チーム力で成果創出
横展開が困難	全社的に活用可能

人事部がチーム運営研修を設計する意義は、短期的なスキル向上ではなく、組織全体の成果創出力を底上げすることにあります。

チーム運営研修の目的を明確に定義できるかどうかは、その後の研修設計・評価・定着施策の質を大きく左右します。
人事部としては、「何を学ばせるか」ではなく、「どんなチーム状態を実現したいのか」という視点から目的を整理することが重要です。

チーム運営研修の主な内容

チーム運営研修では、理論理解にとどまらず、現場で再現できる運営プロセスを身につけることが重視されます。
人事部としては、個別スキルの寄せ集めではなく、「チームが回り続ける仕組み」を体系的に学べる内容になっているかが重要な判断軸となります。

チームの目標設定と役割分担

チームが機能しない原因の多くは、目標や役割が曖昧なまま業務が進んでいる点にあります。
チーム運営研修では、目標と役割を明確に言語化する設計力を扱います。

• チーム目標と個人目標の関係整理
• 優先順位の付け方
• 役割・責任範囲の明確化
• 属人化を防ぐ役割設計

よくある状態	研修で目指す状態
目標が抽象的	行動に落ちる目標
役割が重複・不明確	責任範囲が明確
一部メンバーに負荷集中	業務配分の最適化

目標設定と役割分担は、チーム運営の起点となるテーマです。

リーダーシップと意思決定プロセス

リーダーシップは「引っ張る力」だけではなく、意思決定の質とスピードを担保する力として捉えられます。
チーム運営研修では、個人の資質論ではなく、プロセス設計に焦点を当てます。

意思決定において整理すべき主な観点は、以下の通りです。

• 誰が、どこまで決めるのか

• 合意形成が必要な場面の整理

• 判断基準の共有

• 決定事項の伝達方法

不全が起きやすい例	改善の方向性
決裁待ちで停滞	判断権限の整理
会議が長引く	意思決定ルール明確化
決定事項が伝わらない	共有プロセスの設計

意思決定が整うことで、チームのスピードと納得感が向上します。

チーム内コミュニケーション設計

コミュニケーションの問題は、量ではなく設計不足によって起こることが大半です。
研修では、チームに必要な情報が適切に循環する状態をつくる方法を学びます。

• 情報共有のルール設定
• 定例・非定例コミュニケーションの整理
• 報連相の期待値合わせ
• オンライン・対面の使い分け
• 会話はあるものの、情報が適切に届いていない
• 必要な人に情報が共有されていない
• メンバー間で認識が揃っていない

こうした課題を、構造的に解消する視点が扱われます。

コンフリクトマネジメント

チーム内の意見対立や衝突は、避けるべきものではなく、適切に扱うべき事象です。
チーム運営研修では、感情論ではなく、対立を建設的に活かす方法を学びます。

• コンフリクトの種類理解
• 事実と感情の切り分け
• 対話の進め方
• 管理職が介入すべきタイミング

放置した場合	適切に扱った場合
不満の蓄積	相互理解の深化
表面上の同調	建設的な議論
人間関係悪化	チームの成熟

衝突を「問題」ではなく「成長の材料」として扱う視点が重要です。

メンバー育成とフィードバック

チーム運営研修では、育成を個別対応に任せず、チーム運営の一部として捉える考え方を扱います。

• 育成の目的と期待値の共有
• 日常業務での育成機会の設計
• フィードバックの基本構造
• 評価と育成の切り分け
• 指摘が感情的になる
• フィードバックが属人化する
• 成長基準が曖昧

これらを防ぐため、再現性のある育成・フィードバック設計がテーマになります。

チーム成果の振り返りと改善

チーム運営研修の締めくくりとして重要なのが、成果を振り返り、次につなげるプロセスです。
単なる反省会ではなく、運営改善につながる振り返りが扱われます。

• 成果とプロセスの切り分け
• うまくいった要因の言語化
• 課題の構造整理
• 改善アクションの明確化

表面的な振り返り	研修で扱う振り返り
結果だけを評価	プロセスを分析
個人責任追及	運営構造の見直し
次に活かせない	改善点が明確

振り返りを通じて、チーム成果の再現性が高まります。

チーム運営研修の主な内容は、単発で完結するものではなく、日常のチーム運営に組み込まれて初めて効果を発揮します。
人事部としては、これらの内容が現場で使われ続ける前提で設計されているかを重視することが重要です。

チーム運営研修の代表的な手法

チーム運営研修では、目的や対象者に応じて複数の手法を組み合わせることが一般的です。
人事部としては、「どの手法が流行っているか」ではなく、自社の課題や研修目的に合致しているかという視点で選定する必要があります。

講義型研修

講義型研修は、チーム運営に関する理論・フレームワーク・共通認識を短時間で揃えることに適した手法です。
特に、管理職層に対して「考え方の土台」を統一したい場合に有効です。

• チーム運営の基本概念を体系的に理解できる
• 受講者間で共通言語をつくりやすい
• 大人数でも実施しやすい

メリット	留意点
知識を効率的に伝達	実践定着しづらい
認識を揃えやすい	受講者が受け身になりやすい

講義型は単独実施よりも、他の手法と組み合わせて活用するケースが多く見られます。

ワークショップ型研修

ワークショップ型研修は、受講者同士の対話や作業を通じて、チーム運営を自分ごととして考えさせる手法です。
現場課題を持ち込める点が特徴です。

• 自チームの課題を整理できる
• 他者視点からの気づきが得られる
• 行動変容につながりやすい
• 議論が抽象論で終わる
• ファシリテーションの質に左右される

人事部としては、テーマ設定とアウトプット設計が成果を左右する点を押さえておく必要があります。

ケーススタディ

ケーススタディは、実際に起こり得るチーム運営上の事例を題材に、判断力や思考プロセスを鍛える手法です。
管理職層に特に適しています。

• チーム不全の原因を構造的に考えられる
• 他者の意思決定を疑似体験できる
• 自社状況と照らし合わせやすい

活用しやすいテーマ	狙える効果
役割不明確なチーム	運営設計の理解
意思決定が遅い組織	判断基準の整理
コンフリクト発生	対応力向上

「正解探し」ではなく、考え方を言語化する訓練として位置づけることが重要です。

ロールプレイ

ロールプレイは、管理職としての言動や判断を実践的に体験できる手法です。
特に、コミュニケーションやフィードバック、コンフリクト対応のテーマと相性が良いとされています。

• 実際の場面を想定できる
• 行動レベルの課題が明確になる
• フィードバックを通じて改善点が見える
• 恥ずかしさから形骸化しやすい
• 心理的安全性の配慮が必要

実施時は、評価ではなく学習目的であることを明確にすることが不可欠です。

ビジネスゲーム・シミュレーション

ビジネスゲームやシミュレーションは、制限時間や条件下でチーム運営を体験させることで、チームの意思決定や役割分担の癖を可視化する手法です。

• チームの特徴や課題が短時間で表出する
• 役割分担や意思決定の偏りが見える
• 振り返りによる学習効果が高い

観察できるポイント	得られる示唆
発言の偏り	心理的安全性
判断スピード	意思決定設計
情報共有の質	運営ルールの有無

娯楽要素が強くなりすぎないよう、振り返り設計が成果を左右する点に注意が必要です。

チーム運営研修の手法は、それぞれ単独で万能なものではありません。
人事部としては、研修の目的・対象者・組織課題に応じて適切に組み合わせる設計視点を持つことが、研修効果を高める鍵となります。

人事主導で行う研修設計の進め方

チーム運営研修を効果的に機能させるためには、研修会社任せにせず、人事部が設計の主導権を持つことが重要です。
研修を「イベント」で終わらせず、組織施策として成果につなげるためには、事前設計の質が研修効果を大きく左右します。

組織課題・現状分析

研修設計の出発点は、組織課題の正確な把握です。
「チームがうまくいっていない」という感覚的な問題提起ではなく、どの層・どの場面で・何が起きているのかを整理する必要があります。

• 管理職ごとにチーム成果のばらつきがある
• チーム内の連携が属人的になっている
• 会議や調整業務が増え、意思決定が遅い
• 管理職がプレイヤー業務に偏っている

観察される現象	背景にある可能性
チーム間で成果差が大きい	運営設計の属人化
不満や停滞感が強い	役割・期待値の不一致
問題対応が後手	判断プロセス不明確

この段階で重要なのは、個人の能力問題に矮小化しない視点です。
あくまで「チーム運営の構造」に着目することが、人事主導設計の前提となります。

研修対象者の設定（管理職・リーダー層など）

次に行うべきは、研修対象者の明確化です。
対象設定を誤ると、研修内容が現場に活かされず、効果測定も困難になります。

• 現職管理職（課長・マネージャー層）
• チームリーダー・プロジェクトリーダー
• 次期管理職候補

対象者	設計時の注意点
管理職層	実務適用・再現性重視
リーダー層	役割理解・基礎固め
候補者層	早期の運営視点付与

すべてを一括りにせず、役割や期待値の違いを前提に設計を分けることが、人事主導研修では重要です。

研修ゴール・到達目標の明確化

研修ゴールは、「理解した」「満足度が高い」といった曖昧な表現では不十分です。
人事部としては、研修後に何が変わっていれば成功なのかを定義する必要があります。

• チーム目標・役割を言語化できる
• 意思決定プロセスを整理できる
• チーム課題を構造的に捉えられる
• 振り返り・改善を定常化できる

ゴール設定が弱い場合	ゴールが明確な場合
学びで終わる	行動変化につながる
効果測定が困難	定着施策と連動
現場任せになる	人事施策として管理可能

ゴール設定は、後工程の評価・フォロー設計の基準にもなります。

研修形式（集合・オンライン・ハイブリッド）の選定

研修形式は利便性だけでなく、研修目的との相性で選定することが重要です。

• 集合研修：対話・相互理解を深めやすい
• オンライン研修：時間・場所の制約が少ない
• ハイブリッド：理論と実践を分けて実施可能

形式	向いている目的
集合	関係性構築・深い議論
オンライン	理論理解・継続学習
ハイブリッド	定着・行動変容

「実施しやすさ」だけで選ぶと、本来の研修目的とズレることがあるため注意が必要です。

人事主導で研修設計を進める際の本質は、
研修を単体施策として扱わず、組織運営の一部として設計することにあります。
課題分析から形式選定まで一貫した視点を持つことで、チーム運営研修は実効性の高い人事施策として機能します。

チーム運営研修の効果を高めるポイント

チーム運営研修は、内容そのものよりも「どう設計し、どう運用するか」によって成果が大きく左右されます。
人事部として重要なのは、研修を単発イベントで終わらせず、組織運営に組み込む視点を持つことです。

単発研修で終わらせない設計

多くの研修が効果を感じにくくなる最大の理由は、「受けて終わり」になってしまう点です。
チーム運営は日常業務そのものであり、継続的に使われて初めて定着します。

• 事前課題による現状整理
• 研修後の実践期間設定
• フォローアップ研修の実施
• 定期的な振り返り機会の設計

単発研修	継続設計
知識習得で終了	行動変容まで設計
効果が一過性	定着・改善が進む
現場任せ	人事が伴走

研修を「点」ではなく「線」で設計することが、効果を高める前提となります。

上司・現場との連動

チーム運営研修は、受講者本人だけが頑張っても成果が出にくい施策です。
特に管理職研修では、上位者や現場環境との連動が不可欠です。

• 上司が研修内容を把握していない
• 現場の評価軸と研修内容がずれている
• 実践しようとすると業務に戻される

こうした状態では、学びが定着しません。

連動がない場合	連動した場合
実践が阻害される	行動が後押しされる
研修内容が形骸化	現場改善につながる
個人努力に依存	組織的な取り組み

人事部は、上司への事前共有や現場へのメッセージ設計を通じて、研修と業務の橋渡し役を担う必要があります。

実務に落とし込む仕組みづくり

研修内容を実務に落とし込むためには、「やる気」ではなく仕組みが必要です。
チーム運営研修では、以下のような仕掛けが有効です。

• チーム目標・役割の可視化シート
• 定例ミーティングでの振り返り項目
• 意思決定・共有ルールの明文化
• 上司・人事との定期チェック

仕組みがない場合	仕組みがある場合
忙しさで忘れられる	日常業務に組み込まれる
実践が属人的	再現性が高まる
成果が見えない	効果測定が可能

重要なのは、新しい業務を増やすのではなく、既存業務に組み込むことです。

チーム運営研修の効果を高めるために、人事部に求められるのは「研修を実施すること」ではなく、研修後もチーム運営が変わり続ける状態をつくることです。
単発研修から脱却し、現場と連動した仕組み設計ができたとき、チーム運営研修は実効性の高い人事施策として機能します。

チーム運営研修の効果測定と評価

チーム運営研修は、知識研修と比べて効果が見えにくいと感じられがちです。
しかし、人事施策として継続的に活用していくためには、測れないから評価しないのではなく、「どう測るか」を設計段階から考える必要があります。

効果測定が難しい理由

チーム運営研修の効果測定が難しいとされるのには、明確な理由があります。

• 成果が短期で表れにくい
• 外部要因（市況・人員構成など）の影響を受けやすい
• 個人成果とチーム成果が混在しやすい
• 行動変化が数値化しづらい

難しさの要因	内容
時間軸	成果が出るまでにラグがある
因果関係	研修効果を単独で切り出しにくい
指標設計	適切なKPIが設定されていない

このため、「満足度アンケートのみ」で終わってしまうケースも少なくありません。
人事部としては、完璧な測定を目指すのではなく、複数指標で傾向を捉える視点が重要です。

定量指標（業績・KPI・離職率など）

定量指標は、研修効果を客観的に把握するための重要な材料です。
ただし、研修単体の成果として扱うのではなく、変化の兆しを見る指標として活用します。

• チームKPIの達成率
• プロジェクト進捗の安定性
• 業務遅延・手戻りの減少
• 離職率・欠勤率の変化

指標例	見るポイント
チームKPI	ばらつきの縮小
業績推移	安定性・再現性
離職率	チーム間差の変化

単月比較ではなく、研修前後・半年〜1年単位での推移を見ることが前提となります。

定性評価（行動変容・アンケート）

チーム運営研修では、定性評価が特に重要な役割を果たします。
数値化しにくい変化を、行動・認識の変化として捉える視点です。

• チーム目標・役割を言語化できているか
• 意思決定プロセスが整理されているか
• メンバー間の対話が増えているか
• 問題発生時の対応が変わったか

評価手法	活用ポイント
事前・事後アンケート	認識変化の把握
行動チェックリスト	実践状況の確認
上司・人事ヒアリング	現場視点の補完

重要なのは、「良かった・満足した」といった感想ではなく、具体的な行動変化を問う設計にすることです。

人事評価制度との接続

研修効果を定着させるためには、人事評価制度との接続が欠かせません。
評価と切り離された研修は、どうしても優先順位が下がりやすくなります。

• チーム運営に関する行動項目の評価反映
• 管理職評価への運営視点の追加
• 目標管理制度（MBO・OKR）との連動

接続がない場合	接続した場合
実践が任意	行動が促進される
研修内容が形骸化	継続的な改善
個人差が拡大	組織基準が明確

評価に組み込む際は、成果だけでなくプロセスも評価対象にすることがポイントです。

チーム運営研修の効果測定と評価は、「正確に測る」ことよりも、
組織として変化を捉え、改善につなげる仕組みを持つことが本質です。
定量・定性の両面から評価し、人事制度と連動させることで、チーム運営研修は一過性ではない人事施策として機能します。

研修後の定着・フォロー施策

チーム運営研修の成否は、研修そのものよりも研修後の定着・フォロー設計によって決まります。
人事部として重要なのは、「学ばせたか」ではなく、学んだ内容が現場で使われ続けているかを支える仕組みを用意することです。

フォローアップ研修

フォローアップ研修は、研修内容を振り返り、実践の中で生じた課題を再整理する場として機能します。
初回研修から一定期間を空けて実施することで、理解と実務のズレを修正できます。

• 実践してみて難しかった点の共有
• チームごとの成功・失敗事例の整理
• 研修内容の再確認と補足
• 次の行動目標の設定

実施しない場合	実施した場合
学びが曖昧なまま	実務に即して再定義
個人差が拡大	全体の底上げ
効果が薄れる	定着率が向上

フォローアップ研修は、「追加研修」ではなく定着プロセスの一部として位置づけることが重要です。

1on1・OJTとの連動

研修内容を日常業務に落とし込むうえで、1on1やOJTとの連動は欠かせません。
特に管理職研修では、実践の場での対話と支援が行動変容を後押しします。

• 1on1でチーム運営の悩みを言語化
• OJTの中で役割設計や意思決定を実践
• 上司が研修内容を前提にフィードバック
• 人事が定期的に状況を確認

連動がない場合	連動した場合
研修内容が忘れられる	日常業務に組み込まれる
実践が属人化	行動が習慣化
上司次第	組織的な支援

人事部は、1on1やOJTの場で何を扱うのかを明確にし、現場任せにしない設計が求められます。

社内でのチーム運営ノウハウ共有

チーム運営研修の価値を最大化するためには、個人や特定チームで終わらせず、組織全体に知見を蓄積・共有する仕組みが必要です。

• 成功事例・改善事例の共有会
• チーム運営に関する社内ガイドライン整備
• 管理職同士の情報交換の場
• 人事による事例整理・発信

共有がない場合	共有した場合
ノウハウが属人化	組織資産になる
チーム差が固定化	全体の底上げ
再現性が低い	横展開が可能

重要なのは、「成功事例」だけでなく、失敗や試行錯誤も含めて共有する文化をつくることです。

研修後の定着・フォロー施策は、チーム運営研修を一過性の学習から、組織能力へと転換する工程です。
フォローアップ研修、1on1・OJTとの連動、ノウハウ共有を人事主導で設計することで、チーム運営研修は継続的に成果を生み出す人事施策として機能します。

チーム運営研修でよくある失敗例

チーム運営研修は、テーマ自体は重要である一方、設計や運用を誤ると効果が実感されにくい研修になりがちです。
ここでは、人事部が特に陥りやすい代表的な失敗例を整理します。

目的が曖昧なまま導入してしまう

最も多い失敗が、「何のための研修か」が明確でないまま導入してしまうケースです。
「管理職に必要そうだから」「他社がやっているから」といった理由だけでは、研修内容と組織課題が噛み合いません。

• 研修テーマが広すぎる
• 受講後に何を変えたいのか不明確
• 成功・失敗の判断基準がない

曖昧な導入	目的が明確な導入
学びが散漫	行動変化が明確
効果測定不可	評価・改善が可能
現場で使われない	業務に接続

人事部は、「チーム運営をどう変えたいのか」を言語化したうえで導入を判断する必要があります。

現場任せになってしまう

研修後の実践を現場に丸投げしてしまうのも、よくある失敗です。
特に管理職研修では、「現場で活かしてください」で終わると、業務優先で形骸化しやすくなります。

• 上司が研修内容を把握していない
• 実践時間が確保されない
• 研修内容が評価に反映されない

現場任せ	人事が関与
実践が属人化	組織的に推進
継続しない	定着施策が機能
効果にばらつき	全体底上げ

チーム運営研修は、人事が伴走し続ける施策であるという認識が重要です。

成果検証を行わないまま終わる

研修実施後に、効果検証を行わず「やり切った」で終わってしまうケースも少なくありません。
これでは、次回以降の改善や投資判断につながりません。

• 満足度アンケートのみで終了
• 行動変化を確認していない
• 研修効果を説明できない

検証なし	検証あり
次に活かせない	改善点が明確
研修価値が不明	人事施策として説明可能
形骸化	継続的改善

成果検証は「評価」ではなく、研修設計を磨き続けるための材料と捉えることが重要です。

チーム運営研修の失敗は、内容の問題というより、設計と運用の問題で起こるケースが大半です。
人事部が目的設定からフォロー、検証まで一貫して関与することで、これらの失敗は大きく減らすことができます。

チーム運営研修に関するよくある質問（人事向け）

チーム運営研修はどの階層に実施すべきか？

チーム運営研修は、管理職・リーダー層を中心に実施するのが基本です。
特に、チーム成果に直接責任を持つマネージャー層は優先度が高いといえます。一方で、次期管理職候補やプロジェクトリーダーに対して早期に実施することで、将来的なチーム不全を防ぐ効果も期待できます。
人事部としては、全階層一律ではなく、役割と責任範囲に応じて段階的に設計することが重要です。

管理職研修との違いは何か？

管理職研修は、評価・労務管理・目標管理など、管理職として必要な知識やスキル全般を扱うのが一般的です。
一方、チーム運営研修は、チームを機能させ続けるための運営プロセスに特化しています。

観点	チーム運営研修	管理職研修
主眼	チームの回し方	管理職の役割理解
内容	役割設計・意思決定・連携	評価・労務・制度
成果	チーム成果の再現性	個人の管理能力

両者は対立概念ではなく、管理職研修を補完する位置づけとして整理すると効果的です。

オンライン実施でも効果はあるか？

オンラインでも一定の効果は期待できます。
特に、理論理解やフレームワーク共有といった内容は、オンライン形式と相性が良い傾向があります。

ただし、以下の点には注意が必要です。

• 双方向性が弱くなりやすい
• チーム間の関係性構築には不向き
• 議論が浅くなりがち

そのため、人事部としては、講義はオンライン、対話や実践は集合形式といったハイブリッド設計を検討することで、効果を高めやすくなります。

内製と外部研修はどちらが適切か？

どちらが適切かは、研修の目的と組織の成熟度によって異なります。

観点	内製研修	外部研修
強み	自社課題に即した設計	客観性・専門性
向いているケース	継続運用・定着フェーズ	初期導入・再設計
留意点	設計負荷が高い	自社への落とし込み

初期段階では外部研修で共通フレームを導入し、定着フェーズで内製化するなど、段階的に使い分ける設計が現実的です。

チーム運営研修は、「実施するかどうか」よりも、どの階層に、どの目的で、どう組み込むかが成否を分けます。
人事部がこれらの問いに明確な答えを持つことで、チーム運営研修は実効性の高い人事施策として機能します。

チーム運営研修は、安定的に成果を出し続けるための仕組み

チーム運営研修の本質は、個々のスキル向上や一時的な意識改革ではなく、チームが安定的に成果を出し続けるための運営の仕組みを整えることにあります。優秀な個人に依存する組織運営では、異動や退職といった変化に弱く、成果の再現性も高まりません。チーム運営研修は、役割分担や意思決定、情報共有といった日常の運営プロセスを言語化し、誰が担当しても一定の成果が出せる状態をつくるための人事施策です。

そのうえで人事部に求められるのは、研修を単体の教育イベントとして捉えない設計視点です。組織課題の整理から対象者設定、研修ゴールの明確化、実務への落とし込み、効果測定までを一貫して設計することが重要になります。現場任せにせず、人事が主導して上司や評価制度と連動させることで、研修内容が日常業務の中で使われ続ける環境を整える必要があります。

チーム運営研修を組織成果につなげるためには、「学ばせること」よりも「変わり続ける状態をつくること」が欠かせません。研修後のフォローやノウハウ共有を通じて、チーム運営の考え方を組織全体に蓄積し、改善を回し続ける仕組みを構築することが、人事部の重要な役割となります。その結果として、チーム成果のばらつきが減り、組織全体のパフォーマンスが底上げされていく状態を目指すことが、チーム運営研修の最終的な価値といえるでしょう。

チーム運営研修の導入をご検討の際は、ぜひワークハピネスにご相談ください。貴社の課題に、一緒に取り組んでいきましょう。