コロナ禍明けの日本はどうなってる？

日本もそろそろコロナ禍明けが見えてきましたがコロナが終わったら私たちの生活はどのように変化するのでしょうか？

先日シリコンバレー在住の友人と食事をする機会があったので、先行してコロナ禍明けを体験している米国の事情を聞きました。

米国ではコロナはもう過去の話となっていてマスクをしている人は皆無。

イベントもパーティーも元通りだけど働き方だけは元に戻っていないらしい。

彼曰く、

「どのマネージャーもみんな従業員を出社させるのにほんとに苦労している」

週に何日か出社するように上司がお願いしても誰も来てくれないのだとか。

西海岸は車通勤で渋滞がひどいから通勤は日本同様に苦痛な時間。

テレワークで仕事が回ることを経験してしまった社員を出社させる説得力のある理由が見つけられないのです。

どうしても出社させたかったらイーロン・マスクのように「出社しなければクビ！」と脅すしかない。

でも、そんなことをしたら特に優秀な人材から先に転職して去ってしまう。

従業員の気分を害さずに上手に出社させる方法を探って上司は大変苦労しているらしい。

コロナ禍が明けても元に戻らないものがたくさんありそうです。

さて、日本はどうなるのでしょうか？

まずはコロナ禍前と比べて私たち日本人の行動はどう変わったのかをみてみましょう。

様々な行動変容がありますが要約すればデジタルの駆使と三密（密閉・密集・密接）回避です。

三密を回避するために満員電車での通勤がなくなり、イベントやコンサート、そして会社の呑み会や接待も無くなりました。

代替手段として全国的に導入されたのがデジタル＆オンラインです。

テレワーク、オンラインミーティング、オンラインショッピング、飲食のオンラインオーダー、オンライン授業、オンラインイベント、オンラインコンサート、オンライン診療等々、生活のあらゆる場面にデジタルが駆使されました。

当初は三密を回避するためのデジタルの駆使でしたが、国民の多くがデジタルの利便性を知ってしまいました。

デジタルで何でもできるじゃん。

デジタルの方が便利じゃん。

さらにビジネス現場では一般社会よりもより高度にデジタルが活躍しました。

決裁書類をデジタル化してハンコが無くなりました。

360度カメラ等を駆使して現場確認等のための出張が無くなりました。

オンラインで何でもできることがわかってきたので転勤も無くなりました。

テレワークが定着したことで企業ではさらなる変化が起きました。

総合職と呼ばれるメンバーシップ型雇用から業務内容を特定したジョブ型雇用への転換が促進されました。

テレワークと相性の良いこともあって多くの企業で懸案となっていた副業が解禁されました。

コロナ禍で企業から消えたものを列挙すれば次の通り。

• 満員電車による出勤
• ハンコ
• 飲み会（歓送迎会・新年会・忘年会・花見等々）
• 出張
• 転勤
• 総合職（メンバーシップ型雇用）
• 一社専念（兼業禁止）

以上、挙げてみればどれもとても昭和的な慣行です。

三密回避のための苦肉の策としてのテレワーク導入でしたが、気づけば日本企業の昭和からの脱却が進んだのです。

呑み会、ハンコ文化、総合職採用、転勤等々、何となく惰性で続けたきた昭和的な慣行。

強制的に無くしみたら問題なく会社は回り、従業員からの評判も良い。

多様な意見を集めて多方面に配慮する日本的な経営の中でこれらの古い慣行を改めるのは至難の技です。

強制的な状況のおかげで日本企業は一気にグローバルスタンダードの列の後方に並ぶことができたのです。

コロナ禍が明けたからといって元に戻したらそれは退行。

コロナ禍が明けたらリベンジで三密な呑み会等は復活するかもしれませんが、失われた30年を取り戻すためにテレワークが促したデジタルシフトとグローバルスタンダードなジョブ型雇用への転換は益々進み、個の自立が促されていくでしょう。

さらに、日本を取り巻く以下に掲げる多くの問題もデジタルシフトを促していきます。

• 少子化問題
• 労働力不足問題
• 低い労働生産性問題

長期にわたる経済低迷で、現在ほとんどの夫婦は共働きです。

夫婦が毎日フルタイムで出勤しながら子供を育てるのはとても大変。

このような子育てをめぐる環境は日本の少子化原因の大きな一つとなっています。

夫婦が共働きしながら快適に子育てができることが少子化問題と労働力不足問題を解決する鍵となります。

そして、それを可能とするのがテレワーク。

テレワークが許されるならばどちらかが離職することなく快適に子育てができます。

また、高齢化が進む日本では親の介護離職も深刻な問題となっていますが、テレワークはこの介護離職を無くす鍵にもなります。

さらに現在、日本人の一人当たりの労働生産性はOECD加盟国で最下位近辺で、米国の約6割です。

日本の低い労働生産性を解決する鍵となるのもデジタルシフトです。

なぜ、日本人の労働生産性が低いのか？

それは、生産に直接関係のない仕事に多くの時間を費やしているのからです。

唐揚げ屋さんに例えるなら、食材の発注処理、お客様からの注文処理、機器類のメンテナンスにほとんどの時間を奪われて、肝心の唐揚げを揚げるという生産的な時間が十分取れていないのです。

唐揚げを揚げている時間が生産性に直結する付加価値時間。

それ以外の作業の時間は限りなく削減すべき非付加価値時間です。

この非付加価値時間を大量に削減する鍵となるのがデジタルです。

研修やコンサルティングを本業とするワークハピネスでいったら付加価値時間は受講生やクライアントと対峙している時間です。

その他の提案書や企画書の作成や受発注の処理は非付加価値時間。

ここはデジタルを駆使して限りなく削減していかなければなりません。

ワークハピネスでは以前から発注書や請求書等はデジタル化して自動処理していましたが、今は企画書や提案書の自動作成にチャレンジしています。

ベテランコンサルタントが数十分で作れる提案書や企画書の作成が経験の浅いコンサルタントにとっては数時間を要する困難な作業であったりします。

ベテランコンサルタントの作成した提案書や企画書を一定の法則によってモジュール化してデータベース化することによって良質な提案書や企画書が条件入力だけで自動生成されることを目指しています。

実現すればコンサルタントはクライアントと直接対峙する付加価値時間を増やして生産性を上げることができます。

近い未来、全ての企業はデジタルカンパニーとなります。

製造業も小売業もIoTによって全ての実物がデジタルで可視化されて効率化されます。

唐揚げ屋も、受発注処理はもちろん、唐揚げを揚げる工程もロボットでデジタル化されます。

人間が行う付加価値業務は、新しい唐揚げの企画とマーケティングとなります。

世界の進歩は待ってくれません。

コロナ禍が明けても私たちは今進めているデジタルシフトを益々推し進めるだけです。

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