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業績を変えたかったらまず何します?

マネージャーの皆さん。チームの業績を変えたかったらまず何をします?
戦略を変える?業務プロセスを変える?メンバーにハッパをかけて、行動量を増やす?

実は、一番効果的なのは、「チームの人間関係をよくすること」なんです。

業績が良くするための、ちょっとした秘訣

「どういうこと???」「そんな事で業績が良くなるとは思えない!」という方も、多いと思います。そこで、まずは、MITのダニエル・キム博士が提唱した「成功循環モデル」で説明します。

・チームメンバー同士の「関係の質」が良くなると、メンバー個々の「思考の質」が良くなり、「思考の質」が良くなると、個々人の「行動の質」が良くなり、最後に「結果の質」が変わる。

「結果の質」が良くなると、さらにチームの「関係の質」が良くなり、成功循環がぐるぐるとスパイラルアップしていく。

チームの「関係の質」って何かというと、「目標&価値観の共有」と「相互理解」です。ラグビーチームが「優勝するぞ!」と目標を共有し、同じ合宿所に暮らして毎日練習に明け暮れる。苦楽を共にする事で、チームメンバー個々はお互いの長所と短所を理解し、家族のような絆が生まれるのです。

「目標&価値観の共有」と「相互理解」が進み、「関係の質」が良くなります。

仲間と祝杯をあげたい、仲間の期待に応えたい、その思いが献身的で積極的なプレーを生み出します。「思考の質」が自己中心的から献身的に変わり、「行動の質」が消極的から積極的に変わります。

試合後半、疲れ果ててクタクタ。もう肉体の限界という時、ベンチで応援する仲間の声援が聞こえる。すると、「一緒に頑張って辛い練習を乗り越えてきた仲間に報いたい!」「試合に出れない仲間の分も頑張らなければ!」と選手が奮い立ち、相手を圧倒して「勝利」するのです。

「関係の質」が生み出した圧倒的な「行動の質」が「結果の質」を変えるのです

約20年前、私は100年の伝統あるホテル、過去20年間赤字という企業の再建で社長に就任しました。

まず一番最初にやったのは、従業員の中から経営メンバーを選出しての食事会でした。そこで私を含め、メンバーそれぞれの生い立ちを語り合い「相互理解」を深めました。

次にやったのは、全社員総会を開いて「目標&価値観の共有」です。私のスピーチは簡単です。「1年以内に単月黒字を達成し、来年は20年ぶりの黒字にします!」と目標を明示。次に、皆さんにお願いしたい事が3つあります、と価値観を示しました。

その3つとは、
「顧客の期待を超える!」
「失敗を恐れずチャレンジする!」
「仕事を楽しむ!」

「これを守ってくれる人が私は好きです。高く評価します」と、リーダーの価値観を示しました。

すると、お客様は「この値段でこの美味しさ!感動した!」となってリピートしてくれます。だから「顧客の期待を超える!」ことが必要です。

リピートしてくれたお客様、次回は期待が高まっています。また感動を与えたかったら、品質やサービスを高め続けなければなりません。「失敗を恐れずチャレンジする!」ことによって品質とサービスは高まります。

挑戦すれば、失敗することもあります。でも当社には本日より「失敗」はありません。すべては「学習」です。「失敗」した人がいたら、「ナイストライ!みんなのために大きな学びとなった!ありがとう!」と賞賛します。

最後に「仕事を楽しむ」。働かずに食べていける人はいません。愛する家族と過ごす時間よりも、このホテルで仲間と過ごす時間の方が多いのです。ホテルでの仕事を楽しむことが、人生を楽しむこと、そのものです。

そして一人ひとりの「仕事を楽しむ!」姿が、ホテルの良い雰囲気を生み出し、そこにお客様が集まってきます。

満開の「ひまわり」に人は引き寄せられます。社長の私の仕事は、働く皆さんが「ひまわり」のような笑顔が出るように経営環境という土壌をととのえることです。そう、締め括りました。

「結果の質」はどう変わったか?

1年で売り上げが1.5倍となり、目標達成。今でもそのホテルは毎年多くの利益を出す優良企業へと変貌を遂げています。

マネージャーの皆さん。チームの業績を変えたかったらまず何をします?
戦略を変える?業務プロセスを変える?メンバーにハッパをかけて、行動量を増やす?

一番効果的なのは、「チームの人間関係をよくすること」です。


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この記事を書いた人この記事を書いた人

吉村慎吾

公認会計士として世界4大監査法人の一つであるプライスウォーターハウスクーパースにて世界初の日米同時株式上場を手がける。創業した株式会社エスプール(現東証1部上場)は現在時価総額約600億円の企業に成長。老舗ホテルのV字再生、水耕栽培農園を活用した障がい者雇用支援サービスなど、数々の常識を覆すイノベーションを実践してきた。

現在経営するワークハピネスは、3年前からフルフレックス、リモートワークをはじめとした数々の新しい働き方や制度を実証。その経験を生かし、大企業の新規事業創出や事業変革、働き方改革で多くの実績を持つ。2020年4月に自社のオフィスを捨て、管理職を撤廃。フルリモート、フルフレックスに加え、フルフラットな組織で新しい経営のあり方や働き方を自社でも模索し、実践を繰り返している。

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