CEO BLOG

成長し続ける人の習慣

昔、自分が正しいと思っていたことが後になって凄く未熟な考えだったことに気づき「若気の至りだったなー」て、恥ずかしくなること、ありますよね。


私は公認会計士時代、経営における全ての意思決定は将来収益を予測することで合理的に判断できると思っていました。そしてクライアントにも執拗にそれを説いていました。経済学の勉強のしすぎですね。実際に経営を始めてみて、合理的に将来収益を予測することなんて不可能と知りました。

今では、ほとんどの意思決定は最終的には経営者の「好き嫌い」で決めるしかないと思っています。また、10年くらい前まで「経済成長」というのは普遍的な善だと思っていました。でも、今は成長よりも幸福の方が大事。経済成長のために地球環境が破壊されたり、幸福が犠牲になるなら、成長は重要では無いと思っています。


今では、この世界に「絶対の正解」は無い。「いつでもうまく機能する普遍的なシステムやルールなど存在しない」と確信しています。なので、常に自分の価値観や考え方に懐疑的です。多くの他人の意見に耳を傾けるようになりました。「自分の価値観に懐疑的なのにどうやって意思決定しているのか?」と問われたら、答えは「間違いに気付いたらその時に変えればよい。だから好き嫌いの直感で気軽に決めている。」です。自分の価値観や考えに万全の自信がありませんから固執もありません。変えることに抵抗はないです。

「オフィスを捨てるという働く人々にとっての一大事を好き嫌いの直感で気軽に決めるとは何事だ!」と、ワークハピネスの仲間から叱られそうですが、答えがわからないVUCAの時代を生き抜くスピードのためには致し方ないです。固執もないので、間違いに気づいたらまた柔軟に変えることで許してもらいます。


成人発達理論の大家、ロバートキーガンによると、多くの成人は従順で指示待ちの「他者依存型知性」から始まり、やがて自分の価値観や意思決定基準を持って自律的に行動する「自己主導型知性」に至ります。いわゆる軸を持って生きている人です。そして、最終的には自分の価値観にこだわることなく多様な価値観を受け入れて的確に意思決定する「自己変容型知性」にいたります成人発達の最終段階では、意思決定軸自体が柔軟に変容するという事です。

withコロナ時代となって、今までの常識がガラガラと崩壊しています。・オフィスは必要→オフィスは不要・重要な会議は対面で行うべき→オンライン会議で十分・大都市に集中して住むべき→デジタル活用して分散して住むべき・人件費の安い海外生産を拡大すべき→サプライチェーンを分散すべき・ROEを上げるために低金利の借入比率を高めるべき→万が一に備えて現金保有率を高めるべき・終身雇用を約束すべき→その時必要な能力を持った人を柔軟に採用すべき等々コロナ前まで、深く考えもせずに「常識」だと思っていたことの多くに”?”がついています。これからも何が起こるかわかりません。

withコロナでVUCAな時代には「自己変容型知性」の育成が重要です。「自己変容型知性」を育てるのに重要なのが心理学が教えるメタ(超越した)・ポジションです。自分が他社と意見が対立している時、あたかも神のように空の上から二人を客観的に眺める視点です。自分を神の視点で客観視すれば、自分の正義の主張が、単にエゴの押し付けに過ぎないことに気づけます。

それぞれの正義は自分の大切なものを守りたいエゴです。・評判や地位を守りたい・家族や仲間を守りたい ・自分の美意識を守りたい等部下の失敗を防ぐためにマイクロマネジメントを正義として掲げる上司をメタ・ポジションから眺めたら、自分が部下より優れていることを証明したいという認知欲求が見えてきます。認知欲求に固執する小さな自分に気づけたら、部下の主体性と成長を支援する一回り大きなリーダーに成長できます。


会社のデジタルシフトを批判する営業のエースをメタ・ポジションから眺めたら、自分が主役で無くなることの恐怖におののく弱い人間が見えてきます。弱い自分に気づければ、環境の変化を受け入れ、スキルチェンジへ向かう勇気が湧いてきます。
成長とは変化することです。昨日とは違う考え方と行動ができるようになることです。自分をメタ・ポジションから眺める習慣を身につけ、固執を捨てて柔軟に変わり続けて行きましょう。


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この記事を書いた人この記事を書いた人

吉村慎吾

公認会計士として世界4大監査法人の一つであるプライスウォーターハウスクーパースにて世界初の日米同時株式上場を手がける。創業した株式会社エスプール(現東証1部上場)は現在時価総額約600億円の企業に成長。老舗ホテルのV字再生、水耕栽培農園を活用した障がい者雇用支援サービスなど、数々の常識を覆すイノベーションを実践してきた。

現在経営するワークハピネスは、3年前からフルフレックス、リモートワークをはじめとした数々の新しい働き方や制度を実証。その経験を生かし、大企業の新規事業創出や事業変革、働き方改革で多くの実績を持つ。2020年4月に自社のオフィスを捨て、管理職を撤廃。フルリモート、フルフレックスに加え、フルフラットな組織で新しい経営のあり方や働き方を自社でも模索し、実践を繰り返している。

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