CEO BLOG

ワークハピネスはパーパス経営で20周年

ワークハピネスはこの8月で創業から満20年です。

一説によると、起業から10年後の会社の生存確率は10%以下とのことなので、

20周年というのはなかなか感慨深いモノです。

ワークハピネスがなぜ、20周年を迎えられたのか?

私の個人の視点で思い返せば、

「運が良かった」

これにつきます。

良い人々との出会いのおかげてで今日に辿り着けました。

感謝しかありません。

ただ、これでは何の教訓にもなりませんから、今回はこれを経営学的な視点で考えてみたいと思います。

ワークハピネスがはぜ、20周年を迎えられたのか?

答えは、ズバリ、

「良いパーパスに出会えたから」です。

20年間企業として存在し続けるには、20年間顧客や社会のニーズに合わせてサービス内容を進化させ続ける必要があります。

事実、創業した年の2002年と現在では、顧客と社会のニーズは大きく変化しています。

2002年の頃、企業の課題はグローバル化と高い人件費による低収益からの脱却。

多くの企業がリストラを行なったり、成果主義報酬制度の導入に取り組みました。

そして、人事組織の課題は社員のモチベーションが低いことでした。

2022年現在、日本企業の課題は、存続を賭けたDXやSDGsへの取り組み。

人事組織の課題はイノベーションを後押しするための、ダイバーシティー、働き方改革、ウエルビーイング、エンゲージメント向上等への取り組みです。

環境は必ず変化します。

変わる環境の中で活躍を続けるためには自らを変化させ続けるしかありません。

一方で、何もかも変化させてしまっては、奔流に流されて藻屑のように消えてしまいます。

逆説的ですが、変化に強い組織は、絶対に変わらない軸である経営理念やパーパスが必要なのです。

我々がパーパスを見つけるまで、そして見つけてからの変化

我々がパーパスを見つけるまで、そして見つけてからの変化

2002年の8月にワークハピネスの前身組織を立ち上げた時の動機は

「何かコンサルティングで稼ごう」

それだけでした。

創業メンバーは、公認会計士の私、元家電量販店の販売員、そして元市役所職員の3名です。

実際に始めてみると、コンサルティングの仕事の未経験者だけで毎月黒字を確保するのはとても大変なことでした。

そんな時、思いついたのがコンサルティング業務よりも形が定まっていて、工数少なく繰り返し実施することができる企業研修というサービスでした。

最初の5〜6年は、生き残るために、そして食べていくためにがむしゃらでした。

クライアントからのどんなお悩みにもダボハゼのように食らいついてお金にしました。

やがて、食べていくことに自信がついてくると、仕事に楽しさを求めるようになりました。

私たちは何のために仕事をしているのか?

何のためにここに集っているのか?

私たちが楽しく頑張れるパーパス(目的)は何なのか?

全社員で何度も合宿を繰り返し、たどり着いた結論が

「ワークハピネスを増やす」

組織で働く人々が働くことを通して幸せを感じる。そんなワークハピネス溢れるチームを増やすことで人々の人生の充実に貢献したい。

そう合意してから、より一層チームワークが高まり、仕事が楽しくなりました。

サービス内容にも磨きが掛かりました。

目の前のクライアントからは様々な要望が出てきます。

その要望に応えるのか?

判断は常に、その要望に応えることは果たして「ワークハピネス」を増やすか?という観点。

これによってダボハゼ営業から脱却し、不得意な仕事から解放されてストレスが減りました。

ITスキルや外国語スキルの研修は「ワークハピネスを増やす」にはちょっと遠い。私たちよりも得意な会社がたくさんある。クライアントからの要望があった場合には、そのテーマが得意な他社さんを紹介するようになりました。

さらに取引先であるクライアントも選別するようになりました。

ところで、経営者のパワーは絶大です。

私たちが志の高い人事部の方々とどんなに良い取り組みをしても、経営者の一言で全てが台無しになってしまいます。

経営者にお会いして、従業員を利益を生み出す駒のように考えていたり、軍隊のように命令に忠実に動く組織を望んでいるような方であった場合には、慎重に取り組みを説明し、納得いただけない場合には勇気を持って取引をお断りしました。

「ワークハピネスを増やす」というパーパスをそのまま社名にしているので、「ワークハピネス」という社名に「いいね!」してくださるかどうかが取引が始まる最初のフィルターとなりました。

「ワークハピネスを増やす」パーパスに共感していただければクライアントとは同士。

常に本音で語り合うのでストレスが少なく、とても気持ちの良い仕事ばかりとなりました。

さらに、パーパスは、新しい事業やイノベーションを起こすためにも非常なるパワーを与えてくれます。

「自動車メーカー」という形態に縛られていたら、シェアリングやAIによる自動運転車の登場によって衰退を余儀なくされるでしょう。しかし、「人々に自由な移動の喜びをもたらす」というパーパスを掲げていたら、シェアリングや自動運転による移動サービスは、イノベーションのチャンスとなります。

今、ワークハピネスでは、「UNIICO(ユニーコ)」というユニークな研修コンテンツのサブスクサービスを立ち上げています。

独立した研修講師や社内の研修担当者が月額1万円で私たちの持つゲーム型等の楽しい研修コンテンツを使い放題という業界初のサービスです。

人事組織に関する研修コンサルティング事業という形態にとらわれていたら思いつかない新規事業。

「ワークハピネスを増やす!」に共感するなら、世界中の講師、コンサルタント、ファシリテーター達は同士です。

彼らが活躍しやすいように、彼らをサポートするコンテンツやトレーニングを提供することは私たちのパーパスの追求に他なりません。

さらに、「やりがいミッケ!」という個人のやりがいを発見するパーソナルトレーニング事業も始めました。

長年、企業に対するサービス提供を通して、その組織で働く個人の「ワークハピネスを増やす」にチャレンジしてきましたが、それを個人にダイレクトで提供するのです。

いずれも、コロナ禍となり多くの人々がテレワークに移行し、私たち自身も100%テレワークカンパニーに移行したことで生まれた新規事業です。

適切にパーパスが設定され、パーパスが率いる経営ができていれば、環境変化に対する対応力が高まり、ピンチの時にこそ良いイノベーションが出ます。

2011年に社名を「ワークハピネス」に変更した時、社員の家族を含め、多くの人々に「何か宗教っぽい」と笑われました。当時は「働き方改革」も「ウエルビーイング」や「人生100年時代」といった単語も世間に存在しませんでしたから違和感が強かったのでしょう。

今は、多くの人に「ワークハピネス」って良い社名ですね、と言われます。

そして「ワークハピネスを増やす」というパーパスがコロナ禍やテレワーク社会への変化対応力を高め、私たちのイノベーションを強力に後押ししてくれます。

最初は笑われましたが「ワークハピネを増やす」というパーパスには時代を乗り越えるパワーがあったのです。

でも、どんなパーパスにお寿命があります。

「働いて幸せになるなんて当然だよね」という時代が来たら、「ワークハピネを増やす」というパーパスはその使命を終えます。

パーパスが使命を終えたら、とるべき道は2つです。

目的を達したのだから、会社として解散する。

もう一つは、新たなパーパスを発見して、第2創業的に再出発する。

社員の生活等もありますから、多くの会社は新たに時代が求めているパーパスを再発見することにまるでしょう。

皆さんの会社も明文化されていなくてもみんなで暗黙で合意してるパーパスがあります。

もし皆さんの会社の調子が悪いのならば、パーパスに寿命が来ている証拠です。いちど立ち止まって、パーパスを再発見する必要があるかもしれません。

「ワークハピネスを増やす」というパーパスによって私たちは20周年を迎えることができました。

パーパスによって雑念が消え、私たちは真っ直ぐ歩けるようになりました。

パーパスが、サービスを磨き、クライアントを選別し、仕事へのストレスを減らし、楽しい時間を増やしてくれました。

そして、パーパスが変化対応力を高め、イノベーションを牽引してくれています。

20年を振り返れば、「ワークハピネスを増やす」というパーパスを発見できたことが私たちにとっての最大の幸運だったのです。


WorkHappinessでは、大きく変化する時代の中での組織づくりをサポートしています。
現在、代表吉村によるマンツーマンの無料相談会「カフェワークハピネス」を実施しております。「組織風土を変えていきたいが、どこから手を付けていいかわからない」、「上層部の意識変革を行うにはどうすればいいのか」などお悩みなんでも受け付けております。お気軽に申し込みください。

この記事を書いた人この記事を書いた人

吉村慎吾

公認会計士として世界4大監査法人の一つであるプライスウォーターハウスクーパースにて世界初の日米同時株式上場を手がける。創業した株式会社エスプール(現東証1部上場)は現在時価総額約600億円の企業に成長。老舗ホテルのV字再生、水耕栽培農園を活用した障がい者雇用支援サービスなど、数々の常識を覆すイノベーションを実践してきた。

現在経営するワークハピネスは、3年前からフルフレックス、リモートワークをはじめとした数々の新しい働き方や制度を実証。その経験を生かし、大企業の新規事業創出や事業変革、働き方改革で多くの実績を持つ。2020年4月に自社のオフィスを捨て、管理職を撤廃。フルリモート、フルフレックスに加え、フルフラットな組織で新しい経営のあり方や働き方を自社でも模索し、実践を繰り返している。

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