新卒一括採用をやめ、スキルのある中途入社の従業員を増やしている企業は少なくありません。一方で、人材育成の方法は多様化しており、従来のように新卒の従業員を同一のカリキュラムで教育することは難しいのが実情です。
加えて、働き方の多様化も日々進んでいます。全員が一定のレベルで仕事ができれば、企業の業績が上がる時代ではなくなったという見方があることも事実です。この記事では、人材育成の目的や本質、課題などを踏まえ、効果的な育成を行うための考え方について解説します。
人材育成の目的や本質とは
人材育成は、単に一人前の日常基本業務ができるように教育することだけではありません。人材育成の重要性や必要性は、企業の未来に直結するところにあります。ここでは、人材育成の目的や本質について解説します。
仕事能力の向上と企業の業績に貢献
人材育成において一番重要なことは、仕事の能力を向上させることです。仕事の能力とは、日常の基本業務をこなすことだけではありません。従業員が自ら考えて行動することを意味します。
しかし、どんな人でも目的がなければ考えたり行動したりできません。ここで重要になるのが、仕事能力が向上することで企業の業績に貢献できる、と各個人が認識することです。今日考えたアイデアや今日起こした行動が業績の向上につながると理解すれば、従業員は自らのあるべき姿を自覚するようになるでしょう。
経営戦略を具現化し組織の将来をつくる
人材教育では、企業の全体像を把握させることが非常に重要です。従来、日本では「仕事は盗んで覚えるもの」「先輩の背中を見て覚えるもの」などと言われていました。効率的な仕事の覚え方を求めても「石の上にも三年」と具体性に欠ける教育を行ってきた経緯があります。
しかし、そのような教育では、従業員の成長スピードが鈍ってしまいます。競合他社に優秀な人材が流出するだけでなく、国内外問わず優秀な企業と差がついてしまう可能性も否めません。そのため、まずは経営戦略を具現化し、人材育成こそが組織の将来をつくると認識することが大切です。
成長を維持するために生産性を向上させる
日本は少子化の一途を辿っており、あらゆる業界で人材不足が懸念されています。現状、従業員が足りなくて業務が回らないという企業も少なくありません。その中で企業が成長を遂げていくためには、一人あたりの生産性を向上させることが重要です。
従来の方法で行ってきた人材育成を、より効果的な方法に変えることで生産性が向上したという例も数多くあります。企業の規模が大きいほど、効果はてきめんです。中小、零細企業であっても、最小限の歯車で最大限の利益を生み出すことが可能になります。
自社の課題・社員のレベルに合わせるべきもの
世の中には非常に多くの人材育成の方法が存在します。しかし、どんなにすばらしい方法でも、自社の課題や従業員のレベルに合わないものであれば、無駄な労力とコストを払うことになります。
過去に流行したような人材育成の方法の中には、多くの企業に採用された後、短期間で廃れたものも少なくありません。反対に、自社にフィットした方法は無駄なコストがかかることもなく、継続しやすいという特徴があります。どの方法がどの社員に適しているのか、自社が優先して改善しなければならないことはなにか、冷静に見極めることが大切です。
人材育成を行うときの注意点や課題とは
人材育成は組織の将来に直結する業務でもあり、育成担当者によって方法やレベルが異なることは避けなければなりません。育成担当者は、この後に挙げる注意点や課題を明確に把握して業務にあたりましょう。
現状の把握が不完全
人材育成の方法やメソッドは、あくまでも一定の基準を満たす組織を前提として作成されています。従業員のレベルも任意に設定されており、それぞれの組織の状態に対応できるものばかりではありません。
ここで大切なのは、まずは組織の状態をよく把握することです。ピラミッド型、フラット型など組織の形状によっても適する人材育成の方法は異なります。トップダウンが当たり前に行われてきた組織が、急にボトムアップ式の人材育成を行ったところで、上司への忖度なしにアイデアを出す従業員は育たないでしょう。
現状を把握することは、ある意味では酷なプロセスでもあります。しかし、どんな現状にも目をそらさず向き合うことで、行うべき人材育成の方法が見えてきます。
計画通りのステップを踏めていない
人材育成は期限や期間など、詳細なプランを立てて行うのが一般的です。一方で、計画通りのステップを踏めるとは限りません。特に注意が必要なのは、研修の回数や内容が多いケースです。研修自体は人材育成に必要な要素である一方、その後のフォローや振り返りが行われていない場合もあります。
フォローや振り返りは個人に対して行わなければならず、手間と時間がかかります。しかし、ここをなくして研修の成果は得られません。同じ研修を受けたとしても、理解度や解釈の仕方には個人差が出てきます。理解の過不足がないよう調整し、解釈に誤りがあれば是正することが大切です。
そのうえで、現状でどのステップにいるのかを双方が把握し、進捗状況を確認しながら進めましょう。
スタッフの意識の向上
古典的ではあるものの「やる気」の有無はその後の成果に直接的な影響を与えます。意欲がなければ効果は半減し、場合によっては「あの人がやっていないから自分もやらなくてよい」というように、意欲のなさが周囲に波及する恐れもあります。
だからといって「やる気を出してがんばろう」という抽象的な自己啓発を勧めるのはあまり意味がありません。人が学びたい、覚えたい、知識を自分のものにしたいと思うプロセスには、ある程度の法則があります。
たとえば「あの人のようになりたい」と感じている人に仕事を教えられると、学ぶ姿勢は積極的になり、知識や技術も習得しやすくなります。このように、効果的に人材育成を行うためには、担当者のみならず周囲の協力が必要不可欠であると考えましょう。
費用対効果の確認ができない
人材育成における費用対効果の計測は難しいのが実情です。当然のことながら、教育にはコストがかかります。たとえば、新卒の社員はベテランと同じ生産性を発揮することはできませんが、給与は発生しており、教育のためのコストもかかっています。
スキルの高い人だけを集めて短期間で成果を出すという手法を取っている企業もありますが、人材育成の場では、短期的なプランで教育コストを回収することは難しいと考えましょう。そのため、長期的なプランも立てたうえで、売り上げなどの実績のみならず、モチベーションの高さなども評価項目に入れるなどの工夫が必要です。
組織とすれば「できるだけ速く」という思いがあっても、仕事を覚える時期は誰にでもどこかの段階で必要なことです。それを我が組織で担おうという組織側の意欲も大切です。
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人材育成の流れや方針を決める
人材育成には明確な方針が不可欠です。そして、方針に従ったプロセスを決めることで、育成担当者も教育を受ける従業員も、今するべきこと、次に行うことが見えてきます。ここでは、人材育成における流れや方針の決め方を解説します。
1.まずは現状を把握する
まずは組織の現状を洗い出しましょう。この段階では、どのような感情も織り込まず、純粋に現状を見つめることが大切です。どの部署に、どのような経歴を持つ人物が、どのポジションで、どんな仕事をしているかを調査して可視化します。問題点の洗い出しは、ポジションを問わずランダムに従業員を抽出してヒヤリングすることも有効です。
このように詳細を把握することで、数値や会議で発表される内容からは見えない現状がわかってきます。問題点を整理すれば、おのずと課題も見えてくるでしょう。
2.企業の方針と現状を比較する
続いて、企業の方針を改めて確認します。このプロセスは非常に重要です。組織は絶えず人が入れ替わるものであり、知らず知らずのうちに当初の方針とは異なる方向へ進んでいることもあります。また、当初の方針があまりにも時代に合っていない場合は、方針転換を検討する必要も出てくるでしょう。
ここで重要なのは、企業の方針は経営陣との対話で決めることです。現状を見据えたうえで、企業として将来ありたい姿を経営陣が共有することは非常に重要です。
方針が明確になったらスキルマップを作ります。スキルマップとは、従業員の「仕事」を可視化したものです。日常的な業務や必要なスキルなど、普段何気なく行っていることから始まり、企業が求めるスキルやスタンスといった従業員の将来像も盛り込みます。
成長に合わせて必要になるスキルも書き出し、管理者や経営者として組織を担えるようになるまでの道のりを明確に記しましょう。
3.プログラムの企画を検討し運用する
人材育成では長期的視点と短期的視点が必要です。「効果を急ぐのなら短期的視点が重要だ」という考え方もあります。しかし、あまりに短期的視点に偏った評価をすることは、従業員の育成につながりません。ここでのキーワードは「逆算」です。
まずは、従業員と対話し、企業の求めるレベルと従業員が求めるレベルを擦り合わせて、ゴールを決めます。そこから逆算して「この頃までにはこの業務ができるようになる」「そのためにはこのスキルが必要」というように、ステップ2で作成したスキルマップを用いて具現化していきます。
目標は詳細な内容にするよう心がけましょう。たとえば、ホテルのフロント業務であれば「チェックイン業務を1日に〇件できるようになる」といった具体的な数値があると、従業員も取り組みやすくなります。
4.制度化して仕組みをつくる
設計した人材育成のプログラムは制度化して仕組みをつくることで、さらに効果を発揮します。どれだけすばらしいプログラムを設計しても、単発で終わってしまえば「その従業員のポテンシャルが高かったから成功しただけ」という評価になるかもしれません。すると、自然とそのプログラムからこぼれ落ちる従業員も出てきます。
このような事態を防ぐためにも、スケジュールの作成や従業員への広報などを継続的に行い、組織にプログラムを浸透させることが大切です。
5.効果測定をする
人材育成のプログラムは、効果測定を行って初めて意味を持ちます。効果測定は取り組みに対する振り返りでもあり、従業員と育成担当者の双方が、進捗状況を共有することにもつながります。
効果測定は定量や定性の両面で確認するのが望ましいでしょう。定量とは数値など目に見える要素、定性とは感想や意見など目に見えない要素のことです。特に定性については、今後の指針や問題点の改善にもつながるため、重点的に確認しましょう。
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人材育成の考え方と本質 まとめ
働き方の多様化が進んでも人材育成の重要性は変わりません。むしろ、さまざまなバックグラウンドを持ち、独自の感性を持つ人々で組織が構成されるこれからの時代には、組織に合った人材育成がより重要になります。
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大学卒業後、上場派遣会社に入社し、その後、教育系子会社のエスプール総合研究所（現：ワークハピネス）へ。各種サーベイなどの設計・開発、人事制度構築、理念浸透などのコンサルティングを経て、教育周りの企画提案を主な業務とする法人営業を担当。関西地域で大手上場企業の新規開拓をメインに携わり、お客様の理念体系、今後の戦略に沿った、「人の育成」「仕組みの整備」を体系的に提案することを得意としている。
2019年からマーケティングチームの立ち上げに責任者として関与。デジタルの力を活用して、会社の売れる仕組みづくりを構築している。
